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월 1000만명이 쓰는 '콴다' 개발한 매스프레소 "목표를 관리한다는 건, 미래에 기여하기 위해 지금 해야 할 일을 알고 빠르게 실행하는 것"

Updated
2021/09/10
Tag
CEO Interview
목표 관리
리뷰
By
추가영(Content Manager) gaby@lemonbase.com

빠르게 성장하는 기업의 성과 관리 (3) 이용재 / 이종흔 매스프레소 공동 CEO 인터뷰

누적 앱 다운로드 수 3800만건, 월 실이용자수(MAU) 980만명, 누적 투자유치액 1200억원.
2016년 1월 런칭한 인공지능(AI) 문제풀이 검색서비스 ‘콴다'가 세운 기록들입니다. 콴다를 개발한 매스프레소는 2018년말 일본을 시작으로 베트남, 태국, 인도네시아에도 글로벌 오피스를 열고 해외 시장도 빠르게 확대하고 있습니다. 매년 신규 입사자가 두 배씩 증가하면서 어느새 전체 구성원 수는 230여명(글로벌 오피스 인력 40~50명 포함)에 달합니다. 이렇게 빠르게 시장과 조직이 커지면 구성원의 조합도 바뀌기 마련인데, 창업 초기의 성장 속도와 문화를 유지하기 어렵지 않을까요? 매스프레소의 이용재 / 이종흔 두 분 대표님(CEO)을 만나 물어보았습니다.
매스프레소의 이종흔(왼쪽) / 이용재 (오른쪽) 공동 대표

1. 목표 수립은 “다가올 미래에 기여하기 위해 언제까지 무엇을 해야 할지 정하는 일”이다

매스프레소가 개발한 AI 문제풀이 검색 앱 '콴다'의 누적 다운로드 수는 9월 현재 3800만건을 넘어섰다. 매스프레소 제공
'빠르게 성장하는 기업의 성과 관리'를 들여보다 보니, 이 질문을 공통적으로 드리게 되네요. 매스프레소는 외부에서 보기에 매우 빠르게 성장하는 기업입니다만, 내부에서 평가하기에도 충분히 빠르게 성장하고 있나요?
이종흔 대표(이하 이종흔) "성장 속도가 원하는 수준이냐는 질문이라면, 당연히 더 빨리 성장하고 싶습니다. 성장 속도가 느려진 것은 전혀 아니지만 조준점이 달라졌기 때문에 새로운 목표를 향해 더욱 폭발적으로 성장하려고 합니다. 창업 초기부터 지금까지 월간 실이용자수(MAU) 등 트래픽 성장에 집중해왔다면, 올해부터는 트래픽을 기반으로 매출을 늘리는 것을 목표로 하고 다양한 수익모델(revenue model)을 개발하고 있습니다. 우선, 텍스트로 제공하는 문제풀이는 기존과 같이 무료로 이용할 수 있고, 여기에 부가적으로 유사 문제, 개념 설명 동영상 등 개인화된 교육용 콘텐츠를 월 구독 모델로 제공할 계획입니다."
그렇다면, ‘언제까지 얼마나 매출을 늘리겠다'와 같은 목표는 어떻게 세우고 있나요?
이용재 대표(이하 이용재) "스타트업을 여러 가지로 정의할 수 있을 텐데, ‘불확실성이 굉장히 큰 기업'이라는 특징이 있습니다. 그러다보니 ‘경계 조건(boundary condition)’, 즉, 생존 조건이 많죠. 생존하기 위해서 필수적인 사항들이 많고, 그걸 해결하지 못하면 회사가 망할 수도 있기 때문에. 그래서 먼저 ‘언제까지 어느 정도의 성장을 이뤄내지 못하면 회사가 힘들어질 수 있다'는, 현재 처해 있는 상황을 명료하게 인지하는 게 중요합니다.
물론 이러한 상황 인식 앞엔 ‘세상이 이런 방향으로 가는 데 우리는 어떤 기여를 하겠다'는 미래에 대한 믿음을 바탕으로 한 비전과 미션이 있죠. 이것이 지금 당장의 생존 조건과 조합이 되면, 우리가 무엇을 할 수 있는지를 파악하고, 이번 연도에, 이번 분기에 어느 정도의 결과물을 내놓자는 목표를 세울 수 있게 됩니다.
‘지금 할 수 있는 것'과 ‘가까운 미래에 내놓아야 하는 결과물'의 간극을 메우기 위해서 쓸 수 있는 방법은 여러 가지 입니다. (1) 내부의 구성원들이 열심히 일해서 목표를 달성할 수도 있고 (2) 추가로 인력을 채용해서 목표를 달성할 수 있는 역량(capability)을 갖출 수도 있고 (3) 제휴나 파트너십, 인수합병(M&A) 등의 방법도 있죠. 이중 내부 구성원들이 유기적으로 열심히 일하는 것과 추가로 채용하는 것 두 가지 옵션을 놓고 매 분기 커뮤니케이션하게 됩니다. ‘현재 상황에서 이 목표를 달성하기 위해서 이 정도의 인력이 필요하고, 우리는 어느 정도의 리스크를 지고 있고, 이 부분이 가장 취약한 가설인 것 같다’는 이야기를 나누고 필요한 인력의 규모와 취약점에 대해서 정리한 뒤 이번 분기에 사람을 얼마나 더 채용해야 할지, 그리고 각 팀이 달성해야 할 성과가 무엇인지를 조율합니다. 각 팀의 목표치는 해당 팀에서 찍게 하고, 그 목표를 달성하기 위해서 어떻게 해야 할지도 대부분 팀에서 결정하게 됩니다."
지금 당장의 현실 인식 앞에 놓인 장기적인 비전은 무엇인가요?
이용재 "영어로 정의한 건, “Providing most effective education(가장 효과적인 교육을 전 세계 모두에게)”인데요, ‘기술을 통해서 교육의 평등을 이룩하겠다’는 것이 매스프레소가 만들어지고 나아가고 있는 이유입니다. ‘교육도 근본적으로는 나에게 맞는 콘텐츠를 소비하는 것인데, 왜 교육은 유튜브나 넷플릭스에서 제공하는 동영상 스트리밍 서비스와 같은 디지털 혁신의 수혜를 제대로 누리지 못할까’란 문제 의식에서 출발했어요. 디지털 기기와 AI 기술의 발전으로 교육에서도 이런 수준의 정보기술(IT) 플랫폼이 나올 수 있다는 믿음을 갖고, 이런 변화를 향해서 가는 게 매스프레소입니다.
방향성은 상수지만, 지금 처해 있는 현실을 고려했을 때 ‘우리는 지금 어떤 수를 둬야하는지’는 늘 바뀔 수 있는 변수이기 때문에 ‘지금 적당한 속도로 성장하고 있나? 더 빨리 가야 하나? 우리가 못 보고 있는 기회나 위험은 뭐지?’를 따지게 되죠.
또, 장기(long-term)적인 시각으로 봐야할 연구 주제는 무엇이고, 단기(short-term)적으로 굉장히 일정을 타이트하게 잡고 움직여야 하는 일은 무엇인지도 구분돼야 합니다. 조직도 이에 따라 구성됩니다. 태스크포스(TF)에 속하지 않는 연구 조직이 있고, 단기 비즈니스 목표 달성을 위해 구성한 목적 조직인 TF가 있죠. TF는 적게는 1명부터 많게는 15명 정도의 인원으로 구성되는데요, 애자일 조직의 스크럼과 비슷한 개념이라고 이해하시면 됩니다. TF는 프로덕트오너(PO)와 테크니컬 리더 2명이 이끄는 쌍두마차와 같이 구성돼 있고, 디자인, 개발, 데이터 분석, 유저 리서치 등의 직무를 맡은 구성원들이 속해 있습니다. 비즈니스 개발(Business Development)을 맡은 구성원이 포함될 수도 있고요."
전사적으로 목표를 세운 뒤 팀 단위로 목표를 세우고 실행 방안을 찾고 있다고 설명하셨습니다. 이 과정에서 어떤 식으로 커뮤니케이션이 이뤄지는지도 설명해주실 수 있을까요?
이용재 "분기별로 목표를 세우니까 3분기를 기준으로 하면, 9월 말에 2주 정도 회고를 통해 어떤 기회가 있는지 확인하고 전사 목표를 세웁니다. 우선, TF별로 회고를 하는데요. 그리고 TF들이 모인 상위 조직인 그룹에서 회고를 하고요. 그런 다음에 뭘 할지 아이템을 잘 발굴해서 나름의 전략을 짜고요.
그러는 동안에도 KPI 달성도, 제품 주요 업데이트 등 전사적인 상황은 매주 주간 회의에서 공유가 되고 있으니까, 어느 정도 상황을 인지한 상태에서 리더십 회의에 들어오게 됩니다. 리더십 회의에서 우리가 어떤 TF를 구성하거나 추가할지, 인력을 더 채용하거나 목표를 수정해야 하는지에 대해서 이야기를 하고요.
그 다음에 TF가 구성되면 그 멤버들이 정해진 거잖아요? 그러면 다시 그 멤버들이 모여서 목표를 무엇으로 할지, 그리고 그 목표를 위해서 어떤 일들을 할지, 전략을 짜는 데 일주일 반 정도 시간을 쓰고, 다 정해지면 다음 사이클이 시작됩니다."
전사 목표를 수립하는 리더십 회의에 참석하는 리더들의 구성은 어떻게 되나요?
이용재 "저와 이종흔 공동 대표, CTO CBO CFO CPO 등 C레벨 6명과 TF 리더, 기능 조직인 '디비전(Division)' 리더인 디자인/랩 디비전 리더를 포함하면 총 9명 정도가 리더십을 구성하고요. 여기에 전략이나 피플&커뮤니케이션팀 헤드(Head)까지 10여명의 리더들이 리더십 회의에 모입니다."
상당히 많은 수의 리더들이 모이는데, 회의는 대면/비대면 중 어떤 방식으로 진행하나요?
이용재 "대면으로 하고 있습니다. 왜냐면, 이게 모든 게 다 정제된 회의가 아니니까 한 공간에 모이지 않으면 논의하기 조금 힘든 부분이 있더라고요. 딱 정해져 있는 문제를 푸는 게 아니라, 뭐가 문제인지부터 논의를 거쳐야 하는 성격의 회의라서, 그래서 대면으로 운영하고 있습니다."

2. 회고는 감정을 나누는 기회가 되기도 한다

목표 달성도는 어떻게 확인하나요?
이용재 "매주 월요일 오전 11시 ‘위클리(Weekly)’라는 전사 회의에서 회사 차원의 핵심성과지표(KPI) 달성도를 함께 살펴봅니다. 각 주요 비즈니스 유닛의 Top KPI만 서로 공유하고, 하위 팀 또는 TF, 개인 단위의 KPI 달성도는 모두 투명하게 문서화되어 필요한 사람들이 스스로 확인하고 있습니다. 개개인 또는 하위 조직의 모든 KPI가 Top KPI와 긴밀하게 연계되도록 설계하기 때문에 개개인의 KPI는 각 TF내에서만 따로 추적(트래킹)해요."
목표를 OKR(목표와 핵심결과)이 아닌 KPI로 관리하는 이유가 있을까요?
이용재 "팀 단위로는 OKR을 정해서 움직이는 팀도 있긴 한데요, 전사적으로는 OKR을 운영하고 있다고 말하진 않습니다. 다만, 전사적으로 정말 똑똑하게 설계하고 몰입해서 실행해야 절반의 확률로 도달할 수 있을 만한, 높은 목표를 설정한다는 개념적인 측면에선 OKR과 크게 다르지 않습니다. 다만 워낙 정량적인 지표를 중심으로 조직이 움직이는데다, OKR 점수화 등의 제도를 모두 운영하고 있지 않기 때문에 KPI라고 부르고 있긴 합니다. 하지만 목표를 설정하고 관리하는 취지 자체는 OKR과 비슷하다고 봐요."
OKR과 KPI, 두 방법론의 차이를 보다 명확하게 이해하고 싶다면, 목표를 실행에 옮기는 방법 - OKR과 KPI를 읽어보시길 추천합니다.
그럼, 예를 들어, 어떤 KPI를 목표로 두고 있나요?
이용재 "Top KPI는 두세 개로 유지하지만 그 KPI 달성을 위한 하위 KPI들은 굉장히 많죠. 어느 시기까지 어느 정도의 검색 성공률을 만들어내겠다든가, 아니면 월 재방문율(monthly retention rate)이라든가. 지금은 매출이 최우선 KPI입니다."
검색 성공률은 어떻게 측정하는지 궁금하네요.
이용재 "학생들이 실제 현실에서 맞닥뜨린 질문을 랜덤하게 검색했을 때, 콴다 앱에서 제시하는 솔루션이나 유사 문제, 개념 동영상 콘텐츠가 그들이 원하는 내용을 담고 있는지, 그렇다면 적절한 검색 결과를 제공하는 데 성공한 거죠. 그렇지 못했으면, 실패한 거고요. 검색 성공률을 측정하기 위해서 이용자 피드백을 받고 있고, 주기적으로 3000개 정도의 문제 검색 결과를 수동으로도 추적해서 검토하고 있어요. 검색 성공률이 현재는 몇 %고, 어느 정도로 높이기 위해서 어떤 일을 할 것인지에는 딥러닝을 통한 글자 인식 개선부터 검색 알고리즘이나 데이터베이스 구조 개선 등 모두가 포함될 수 있습니다."
목표를 높게 잡다보니, 중간에 수정해야 하는 경우도 있겠죠?
이용재 "연초에 연간 목표를 수립하고 분기별로 회고를 하게 되고, 필요하면 목표를 수정할 수도 있습니다. 당연히 그간의 달성 정도를 보고 목표를 상향 또는 하향 조정하기도 합니다만, 때로는 중간에 뭔가 치고 들어올 때도 있어요. 돌발 상황은 사실, 언제든지 일어날 수 있죠. 예를 들어, 코로나19 사태가 있고요. 꼭 악재가 아니라 호재라도, 예측하지 못 했던 좋은 파트너십이나 투자로 재무 여건이 좋아졌다거나 하면 목표를 수정하게 되죠. 그런 경우 실시간으로 KPI를 수정하고, 분기별 회고에서 다룹니다."
목표 주기(분기) 중간에 맞닥뜨린 돌발 변수 때문에 목표를 수정해야 하면 어떤 과정을 거치나요?
이용재 "KPI에 미치는 임팩트에 따라 다른데요, 임팩트가 크지 않다고 판단하는 변경이라면 구성원 스스로가 수정하고 빠르게 대응하는 속도를 우선시합니다. 만약 전사 KPI에 중대한 임팩트를 줄 수 있는 변화라면, 리더십 회의에서 (TF의 상위 조직인) 그룹의 리더가 특정 어젠다를 공유하는 것으로 논의를 시작합니다. 이후 분기별로 TF를 다시 설정하는 단계에서도 논의하게 되고요."
분기말 목표 회고에선 어떤 질문들을 주고 받나요?
이용재 "TF에서의 목표 회고를 어떻게 해야 한다고 절차를 다 정해놓고 있진 않아요. ‘무엇을 수정하면 더 잘 할 수 있겠다, 우리가 이런 부분들은 더 잘 했으면 좋았겠다’ 등 문제점을 발견하고 개선 방안을 어떻게 적용할 수 있을지에 대해서 돌아보게 됩니다. 이렇게 지난 분기에 발견한 개선점을 고치고, 다음 분기엔 더 잘 하자고 다짐하는 것도 있지만, 그보다도 일을 하다보면 무엇이 힘들었는지, 무엇이 좋았는지를 토로할 자리가 별로 없잖아요. 일을 하다보면 생각보다 감정을 공유할 수 있는 자리가 별로 없는데, 회고가 그런 자리를 마련해주기도 하는 것 같아요."
이종흔 "회고하는 주기는 프로젝트의 호흡이 다 다르다보니 TF별로 다른데, 꼭 분기말이 아니라도 프로젝트 하나가 끝날 때마다 회고는 거의 다 하게 됩니다. 공식적으로, 전사적으로는 분기별로 플래닝하기 때문에 분기에 최소 한번씩은 회고를 하게 되죠.
성과 리뷰는, 현재는 반기별로 1월과 7월에 우리의 핵심 가치에 기반한 역량 평가와 성과 지표(KPI) 달성에 대한 성과 평가를 복합적으로 진행하고, 성장에 대한 피드백을 공유하고 있습니다. 향후에는 반기별 역량 평가와 상시 목표 관리 체제로 변화하는 것도 고려하고 있습니다."

3. 분기별 목표에 따라 수시로 조직을 개편한다

매 분기 조직 개편이 이뤄진다고 볼 수 있는 건가요?
이용재 "맞아요. 피곤하죠.(웃음) 꼭 분기말, 분기초가 아니라 그 사이에도 변화가 계속됩니다. 이번 분기에도 중간에 구성원이 변경된 TF가 몇몇 있어요. 어느 정도 예정되어 있던 변화긴 하지만, 그래도 해당 구성원들은 한 달 반 만에 조직이 변경되는 변화를 겪게 되는 거죠. 다만 조직 개편이라고 하니 전체 구조가 변하는 것처럼 들릴 수 있는데요, 사실은 꼭 필요한, 최소한의 TF 간 이동 정도가 대부분이에요. 기능 조직의 변화는 드물게 이루어집니다. 애자일 조직의 장점만 최대한 활용하려고 하고 있어요. 대다수의 TF는 분기 회고 이후에도 유지되기 때문에 연속성을 가집니다."
조직 개편이 자주 이뤄지는데, 팀 빌딩을 위해서 특별히 하고 있는 활동이 있을까요?
이용재 "한 달에 한 번 랜덤 식사를 한다든지, 1:1 미팅인 ‘IM(Iteration Meeting, 반복 회의)’을 주기적으로 진행한다든지 등 팀 안팎으로 소통할 수 있는 기회를 많이 만들려고 합니다. 특히, 팀에 새로 입사한 구성원이 있으면 식비 지원을 두 배 늘려 첫 일주일 동안은 식사를 여러 번 같이 하게 한다든지, 코로나19 전엔 워크숍 비용을 모아서 에버랜드를 가는 팀도 있었고요. 팀의 성격이나 상황에 따라서 다양한 아이디어가 나오고, 이에 따라 다양한 활동들을 하고 있어요."
이종흔 "팀 리더와 일주일에 한 번씩 ‘IM' 세션을 잡도록 하고 있어요. 많은 기업에서 1:1 미팅을 하는데, 일주일에 한 번은 꼭 팀 리더와 1:1 미팅을 할 수 있게 의무화한 것이라고 보면 됩니다. 구성원 입장에선 한주의 성과를 점검하고, 지금 하고 있는 일의 방향에 대해 안내도 받고, 일적으로 도움을 요청할 수도 있는 세션이죠.
조직의 규모가 커지면서 구성원의 연령대, 경력 등도 다양해졌는데요, 창업 초기의 기업 문화를 유지하기 위해 따로 노력을 기울이는 것도 있나요?
이용재 "연령대가 위아래로 많이 넓어졌습니다. 고교 취업연계로 근무하고 있는 10대 후반 개발자부터 50대 학원 상담사 출신까지 구성원 연령의 다양성이 커졌죠. 하지만 기본적으로 수평적인 문화가 유지되고 있어요. 20대들이 주를 이뤘던 창업 초기 형성된 색채에 새로운 구성원들이 적응하면서 기업문화가 구축된 것 같아요. 영어 닉네임을 쓰다보니, 서로 정확히 나이를 모르는 경우가 대부분이고요. 나이가 서로를 대하는데 어떤 요소로 작용하진 않는 것 같습니다."
기업문화를 유지하기 위한 제도에 대해서 조금 더 구체적으로 질문 드리겠습니다. 채용 인터뷰나 수습 기간 동안 컬처 핏(culture fit)을 평가할텐데, 매스프레소의 문화와 맞다, 안맞다를 어떻게 판단하나요?
이종흔 "채용 과정에서도 매스프레소가 중요하게 생각하는 문화와 잘 맞는지, 컬처 핏을 중요한 요소로 평가하고, 수습 기간도 두고 있어요. 이때 중요하게 보는 가치는 책임감, 똑똑함, 주도성입니다. 주도적으로 문제와 일을 찾아나서고, 똑똑하게 해결책을 설계하고 협업하며, 책임감 있게 고객과 팀을 위해 일을 마치는지 행동에 집중해서 평가합니다."
컬처 핏을 판단할 때 어떤 가치를 가장 중요하게 보나요?
이종흔 "‘존중’이라는 가치에 얼마나 공명하는가인 것 같아요. '기술 혁신을 통해 전 세계 모두에게 평등한 교육 기회를 제공한다'란 매스프레소의 비전은 곧, 저 멀리 개발도상국의 어느 지방에 사는 학생의 잠재력을 믿고 그들의 꿈을 존중하는 데서 출발합니다. 어디에 사는지와 무관하게 모두가 원하는 꿈을 이룰 수 있도록 '평등한 기회를 우리가 제공해주자'는 것이죠. 결국 사람을 존중하기에 쫓고 있는 비전입니다. 그러니까 여기에 공감을 넘어서, 공명할 수(비전을 따를 수) 있어야 합니다. 그런 사람들이 모이다 보니 사내에서도 서로를 존중하고, 나이, 경력, 연차를 떠나 모두의 잠재력과 가능성을 믿고 정보를 투명하게 공개하고 의견을 말할 수 있는 기회가 평등하게 주어지는 문화를 추구하고 있습니다."

4. 누구나 제안하고 빠르게 실행해보며 문화를 만들어간다

칭찬하고 싶은 동료가 있으면 토마토 이모지를 줄 수 있는 ’헤이 토마토!(Hey! Tomato)’란 슬랙봇을 구성원이 자발적으로 만드는 등 칭찬과 인정이 문화로 깊숙이 자리 잡은 것이 외부에서도 느껴집니다. 이런 문화가 만들어지고 유지되는 동력은 무엇이라고 생각하시나요?
매스프레소가 자체적으로 개발한 슬랙봇 'heytomato'가 동료에 대한 칭찬, 인정을 목적으로 토마토 이모지를 몇개 주고받았는지 알리고 있다. 매스프레소 팀 블로그 캡처.
이용재 "누군가가 아이디어를 내고, 조직적으로 실행하는 데 많이 열려 있는 것 같습니다. 랜덤 식사, 랜덤 티타임도 다 이런 방식으로 실행하고 문화로 정착되었는데요. 예를 들어, 랜덤 티타임을 해보자는 아이디어가 나오면, 팀 단위에서 먼저 도입하고 호응이 있으면 유지되고 개선점이 발견되면 또 변경하고 이런 과정이 굉장히 빠르게 진행됩니다. 일하는 방식도 실행 중심으로 해보고, 좋으면 유지하고 아니면 바꾸자는 관점이 녹아져 있어요."
이종흔 "기본적으로 회사의 제도도 ‘린하게’ 접근한다고 할 수 있겠네요. '우리 이런 거 해봅시다', '일하는 데 이런 게 너무 힘들어요' 등등을 제안하는 데 딱히 어떤 제한을 두지 않고 '한번 해볼까요?'가 자연스럽고 편한 문화라는 게 느껴집니다, 저에게도."
제안은 익명으로도 받나요?
이용재 "2019년부터 1년 반 정도는 100% 익명으로 제도 도입이나 개선 제안을 받았는데, 지금은 익명으로 제안을 올릴 수 있는 슬랙 채널이 있지만 잘 활용되고 있지는 않아요. 조직이나 리더십에 이의를 제기하는 것은 건강한 문화라고 보는데, 간혹 동료들끼리 직접 의견을 주고받으면 될 사안에 대해서 공개적으로 반대 목소리를 내는 등의 부작용이 있었거든요."
칭찬 문화가 정착된 데 리더십의 역할도 있을까요?
이용재 "’헤이 토마토’로, 토마토를 주고받은 개수를 단순히 집계하기도 하지만 문화적으로 모범이 된다고 생각하는 케이스는 ‘두잇나우 케이스(Do It Now Case)’로 뽑는 제도가 있어요. 주간 미팅에서 한 주 간 헤이 토마토를 가장 많이 받은 1등도 전사적으로 알리고, 두잇나우 케이스도 소개하고 다 같이 박수를 쳐요. 주로, 자발적으로 회사에 도움이 되는 방향의 일을 시도해본 케이스들이 선정됩니다. 헤이 토마토는 도입한지 3년이 넘었고, 두잇나우 케이스도 1년이 넘은 것 같네요."
이종흔 "연말 파티에서 토마토를 제일 많이 받은 사람, 제일 많이 보낸 사람, 그리고 가장 말도 안되는 일을 한 사람 등을 선정해서 시상하기도 하고요. ‘헤이 토마토’는 동료들끼리 서로서로 주고받는 경우가 대부분이고, 리더십이 선정하는 '두잇나우 케이스'는 이렇게 일하면 매스프레소에서 인정 받고 일 잘 한다고 칭찬 받는다는 케이스를 전사적으로 공유하면서 교육도 되고, 동기 부여도 된다는 것을 확실히 느끼고 있어요." (끝)
매스프레소는 레몬베이스의 리뷰 제품을 활용해 반기 리뷰를 진행하고 있습니다. 이종흔 매스프레소 공동 대표님(CEO)은 "매스프레소는 1월과 7월 반기별로 성과 평가를 진행한다"며 "(통상적인) 연말 평가에 비해 짧은 호흡으로 성장에 대한 피드백을 주고받고 있다"고 말했습니다. 매스프레소에서 '글로벌 성장'을 경험해보고 싶다면 링크

시리즈 소개

[빠르게 성장하는 기업의 성과 관리]란 제목의 인터뷰는 지속적으로 성과를 내면서 빠르게 성장하고 있는 기업의 CEO는 어떻게 회사와 구성원의 성과 관리를 하고 있는지를 심층적으로 다룹니다.
레몬베이스는 회사와 구성원의 건강한 성장과 성과 관리를 지원하는 비즈니스 소프트웨어(SaaS)를 제공합니다. 상호 피드백 및 360도 리뷰, 1:1 미팅, OKR 등 목표 관리를 웹 기반으로 편하게 진행할 수 있도록 돕고 있습니다.