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코로나 위기 극복하고 초고속 성장 시동 거는 마이리얼트립 "단순하고 분명한 목표를 빠르게 공유한 것이 비결"

Updated
2021/06/30
Tag
CEO Interview
1:1 미팅
By
추가영(Content Manager) gaby@lemonbase.com

빠르게 성장하는 기업의 성과 관리 (1) 마이리얼트립 이동건 대표 인터뷰

“어제(2021년 6월1일) 마이리얼트립 하루 예약건수가 창립 이래 최대를 기록했습니다. 해외여행이 절정에 달했던 작년 1월 최고 기록보다도 600건 더 높습니다.”
이동건 마이리얼트립 대표는 이달 초 페이스북을 통해 하루 최대 예약건수라는 기록을 발표했습니다. 해외여행이 아직 정상화되지 않은 시점에 국내여행만으로 거둔 성과입니다.
마이리얼트립은 2021년 6월1일 창립 이래 최대 일일 예약건수를 기록했다. 이동건 대표 페이스북 포스팅 캡처
마이리얼트립은 현지 가이드와 여행자를 연결하는 플랫폼에서 '여행 종합 플랫폼'으로 서비스를 빠르게 확장해왔습니다. 하지만 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)이 세계 곳곳으로 빠르게 퍼져나가던 지난해 4월. 매출이 전월 대비 99% 하락하는 등 전시에 가까운 위기 상황을 맞았습니다. 그리고 1년 여가 흐른 지금, 어떻게 이같은 가시적인 성과를 거둘 수 있었는지 레몬베이스가 마이리얼트립을 찾아가 이동건 대표님께 물었습니다.

1. 고객의 문제를 풀기 위해 필요한 모든 정보를 공유한다

레몬베이스: 위기 상황에 대한 인식을 구성원 전체에 빠르게 공유할 수 있었던 비결부터 여쭤보겠습니다. 마이리얼트립 이동건 대표(사진): "리더로서 구성원이 일을 잘 하기 위해 필요한 정보를 충분히 얻을 수 있도록 신경 쓰고 있습니다. 구성원의 직급이나 연차와 관계없이 고객이 처한 문제를 풀려고 할 때 필요한 정보에 접근할 수 있도록 해야 합니다. 디자인팀, 개발팀 등 각 팀별로 필요한 정보를 나누려면 너무 복잡해지기 때문에 무제한적으로, 그야말로 ‘유출하면 안된다’고 국가에서 제한한, 개인정보 등의 정보를 제외하고는 모두 접근 가능하게 만들자는 생각입니다.
하지만 이렇게 모두 공유하더라도 구성원 모두가 정보를 적극적으로 활용하진 않는다는 점을 알게 되었죠. 그래서 공유된 정보를 왜 활용하고 있지 않은지를 물어봤더니, 첫 번째로는 그런 정보가 공개돼 있다는 것조차 모르는 구성원이 많았습니다. 특히 신규 입사자들은 정보 공개 여부 자체를 알기 어렵죠. 두 번째로는 공개돼 있다는 것을 알더라도, 자유자재로 활용하기 위해선 데이터 활용법에 대한 이해가 선행돼야 합니다. 여기서 필요한 게 데이터베이스를 구축하고 활용하기 위한 언어인 SQL입니다. 그래서 2018년부터 SQL 교육을 꾸준히 해오고 있습니다. 사내에서 벌써 9번에 걸쳐 교육을 진행했습니다. 이미 교육 과정을 수료한 구성원들이 다른 팀원들을 가르치면서 학습을 독려하기도 하고, 이 과정에서 자극을 받고 다음 회차의 교육 과정에 참여하기도 해서 회사 전체의 SQL 이해도가 높아져 있죠. ‘어제 새로운 상품을 업로드한 특정 카테고리의 구매자 체류 시간이 얼마나 되는지 궁금하다’와 같이 어떤 변화를 가했을 때 실제 효과가 있는지를 알고 싶을 때 누구한테 부탁할 필요 없이 즉각 쿼리(정보 수집 요청에 쓰이는 컴퓨터 언어)를 날려서 확인할 수 있는 거죠."
마이리얼트립의 이동건 대표
회사에 쌓여있는 데이터베이스에 대한 접근 방법을 아는 것이 지난해와 같은 위기 상황에서 어떻게 힘을 발휘했다고 분석하시나요?
"처음 겪는 상황이다 보니 당연히 얼떨떨했습니다. 하지만 얼떨떨해하는 동안에도 빠르게 현금과 자원은 소진되고 있었기 때문에 상황 인식을 바로 공유해야 했습니다.
상황을 공유할 때 전제되었던 것은 ‘우린 모두 어른이자 프로페셔널’이라는 서로 간의 신뢰였습니다. 우리가 직면한 상황에 대해서 포장하거나 과장하기보단 있는 그대로 전달하고 구성원들 스스로 판단하게 하는 게 중요했습니다. 회사 정보에 대한 접근 수준과 구성원들의 데이터 활용 능력이 매우 높은 편이라 대부분의 데이터와 지표를 구성원 개개인들이 파악하고 있었기 때문에 가능한 일이었죠."

2. 회사의 방향성과 목표에 대한 정보가 특정인에게 집중돼 있으면 사내 정치가 생길 있다

공통의 상황 인식을 기반으로 회사가 나아가야 할 방향은 어떻게 설정하고 공유하나요?
"이미 데이터베이스에 존재하는 데이터에 대한 접근성을 높이는 것 외에도 회사의 방향성이라든지 목표도 구성원들이 일을 잘 하기 위해 명확히 파악해야 할 중요한 정보라고 생각하고 적극 공유합니다. 이런 정보를 필요할 때 바로 알 수 있는 게 아니라, 누군가의 입을 빌어서 확인해야 하거나, 혹은 누군가는 알고, 누군가는 모른다면 불필요한 사내 정치가 생긴다고 생각합니다."
그렇다면 불필요한 사내 정치를 막기 위해서 회사의 방향성, 목표를 어떻게 공유해야 할까요?
"일단 저부터 최대한 공유하려고 노력합니다. 모두가 볼 수 있는 ‘위키’에 정리를 해놓고, 매월 셋째주 금요일, 한 달에 한 번씩 하는 타운홀 미팅에서 전사적으로 이야기합니다. 또 저만 공유하는 걸로 끝내는 게 아니고, 실장/팀장급의 리더들에게도 똑같은 걸 요구하고 있습니다. 보통 이런 류의, 거시적인 시각을 담은 정보는 리더들에게 쏠리기 마련이라, 리더들도 자기가 잘 이해하고 활용하는 데서 그치지 않고 구성원들이 모두 똑같은 이해도를 가질 수 있도록 전파하는 노력을 기울여야 한다고 강조합니다."
실장/팀장급의 리더들과는 어떻게 소통하나요?
"CEO인 제가 구성원들에게 아무리 자주 전사적 방향성에 대해 이야기한다고 하더라도, 많아야 한 달에 한 번인 것 같아요. 전체 구성원이 140명이니까 물리적으로 어쩔 수 없는 한계가 있죠. 그런데 각 실과 팀의 리더들은 소속 구성원들과 매일 마주칩니다. 그래서 리더들과 저의 생각을 일치시키는 게 중요하다고 생각하는 거죠. 지난해 6월부터 단 한 주도 거르지 않고, 리더십 교육을 하고 있는 것도 같은 이유에서입니다. 처음엔 제가 직접 진행했고, 그 다음엔 C레벨의 경영진이, 그리고 지금은 경영진은 빠진 채로 리더끼리 서로를 가르칩니다. 예를 들어, 마리트의 채용 기준, 정보 공개 문화 등에 대해서 꼭 저나 경영진을 거치지 않더라도 동료들끼리 가르치고 배울 수 있게 된 거죠."
일종의 리더십 교육을 매주 모여서 할 필요가 있나요? 채용 기준이나 정보 공유 문화가 매주 새로운 내용으로 바뀌진 않을 것 같은데요.
"협업하는 방식과 이를 원활히 하기 위해 채용하는 방식과 기준이 있는데요, 수많은 선택지 중 리더들이 자의적으로 선택해오던 부분이 있었는데 ‘우리가 어떤 팀을 꾸려야 하는지’에 대해 다같이 생각을 맞추는 시간을 일주일에 한번씩 가졌다고 표현하는 게 맞을 것 같습니다. 코로나19 전부터 ‘건강한 성장’이 중요하다고 생각해왔지만 코로나19라는 위기가 딱 터지고 나니까 성장한다는 미명 아래 조직적으로든, 사업적으로든, 제품적으로든 모든 취약점이 민낯으로 드러나더군요. 성장이란 이름 하에 용인되던 것들이죠. 예를 들어, 조직구조가 삐걱거리는 부분이 있다든지, 제품적인 문제를 고치기보단 새로운 기능을 하나라도 더 추가한다든지. ‘기술 부채’로 돌아온다라고 흔히 표현하는데, ‘일종의 거품’이라고도 표현할 수 있겠네요. 이 거품이 마리트가 초고속 성장할 때 극에 달했다가 코로나19와 함께 꺼졌습니다. 그러니까 비로소 눈에 들어오는 것들이 있더군요. 조직적인 불안정성을 재정비해야겠다고 생각해서 리더십 교육을 시작하게 된 겁니다. 코로나19가 어느 정도 끝나면 과거보다 훨씬 더 빠른 성장이 가능할텐데 그땐 이런 거품이 덜 끼게 만들어야 한다고 생각했죠."

3. 구성원의 인정 욕구를 충족함으로써 문화를 정착시킬 있다

리더부터 구성원 전체로 정보가 공유될 수 있도록 하기 위해서는 어떻게 커뮤니케이션하나요?
"모두가 인정 받길 원하지만 마이리얼트립처럼 스타트업에서 일하는 구성원들은 기본적으로 인정 욕구가 강하다고 생각합니다. 그렇기 때문에 예를 들어, 회사의 목표를 명확히 파악해서 자신의 목표를 전사적 목표에 일치시키려고 적극 노력하는 구성원이 있다면, 그 노력을 리더가 인정하는 것이 중요합니다. 구성원 전체가 알아차릴 수 있도록 칭찬하는 것이 가장 효과가 강력하다고 생각해요. 슬랙에 ‘#박수칩시다’라는 채널을 활용합니다. 기록에 남으니까 늦게라도 읽은 다른 구성원이 리액션을 할 수 있기 때문에 오프라인에서 말하는 것보다 효과가 더 오래 가더라고요. 지켜보는 다른 구성원들도 굉장히 긍정적인 자극을 받게 됩니다.
예를 하나 더 들어보자면, 마리트에선 익명이 아닌 기명으로 의견을 내는 것을 권장합니다. 그래서 기명으로 의견을 낸 구성원이 있다면 기명으로도 솔직하게 의견을 내는 문화가 자리잡기까지 엄청나게 칭찬하고, 용기를 높이 사주어야 합니다. 당황스러운 의견이나 질문이 나오더라도 면박을 주거나 심드렁하게 반응해선 안됩니다. 아무말 없이 이 광경을 지켜보던 구성원이 ‘역시 의견을 내면 안되겠구나’라고 생각해버릴 수 있기 때문이죠."
기명으로 의견을 낼 때 더 책임있는 발언을 한다고 생각하시는군요?
"익명보다 기명으로 의견을 제시할 때 좀 더 책임감을 갖고, 여러 관점에서 고민한 후 의견을 내는 경향이 있습니다. 익명으로 말해야지만 솔직하게 말할 수 있는 이슈라면 듣지 않는 편이 낫다고 생각합니다. 다른 구성원들에게도 영향을 미칠 수 있는 의견이라면 기명으로도 이야기할 수 있어야 하니까요. 일부 구성원은 ‘기명이면 누가 이야기할 수 있어’라는 반응을 보이기도 했지만 기명으로 발언하는 구성원들이 나타나고, 이런 구성원들을 리더가 치켜세우면서 기명 피드백이 가능한 문화가 정착되고 있습니다."

4. 위기엔 ‘아주아주 단순하고 분명한 목표’에 집중해야 한다

지금까지 목표를 공유하는 방식에 대해서 주로 여쭤봤는데, 지난해 공유된 목표 자체도 놀랍습니다. 제주도라는 지역으로 좁혀서 목표를 설정했는데, 구성원 입장에선 해외여행 대신 국내여행 수요를 충족한다는 측면에서 적절한 목표일지에 대한 불안이 있었을 것 같습니다.
"혼란스러운 상황에선 아주아주 단순하고 분명한 목표를 설정하고, 구성원 모두가 그 목표에 집중할 수 있도록 하지 못하면 절대 제 역량을 발휘할 수 없습니다. 목표가 단순하지 않으면 자꾸 일을 벌리게 되고, 우선순위가 엉키게 됩니다. 위기 상황에선 아주 단순하고 명료한 최우선순위가 중요합니다. ‘나머진 안 중요해’라고 말할 수 있어야 하죠.
코로나19 이전 매출의 99%가 해외여행에서 발생했는데, 수요와 고객이 완전히 사라진 상황을 맞게 되었죠. 그래서 고객과 시장을 새롭게 정의해야 했고, 국내여행으로 눈을 돌릴 수밖에 없었습니다. 새로운 시장에 진입하는 입장에서 ‘국내여행’이란 범위도 지나치게 넓다는 생각이 들었고, 이렇게 전선이 넓으면 실무 입장에서 역량을 집중하기 매우 힘들 것이라고 생각했습니다. 그렇게 선택한 지역이 제주도입니다."
그렇게 정한 목표에 집중할 수 있도록 구성원들을 설득할 수 있었던 비결도 궁금합니다.
"국내여행지로 부산도 있고, 여수도 있고 다른 인기 지역들도 많다고 생각하는 구성원이 있을 수 있습니다. 그래서 제주도로 선택했다고 통보하고 끝낸 것이 아니라, 마이리얼트립을 창업한 이후 9년간 목표의 범위를 좁히지 않았을 때 발생한 부작용과 이 과정에서 겪었던 시행착오를 공유했습니다. 코로나19는 저에게도 생소한 상황이었지만 창업했을 당시 우리가 도전할 수 있는 영역이 굉장히 넓다고 보는 우를 저지른 뒤 프랑스라는 국가에 집중하기로 했던 경험을 지금 상황에 적용할 수 있을 것이라고 열심히 설명했습니다."
프랑스로 지역을 좁히게 된 과거의 경험에 대해 어떻게 설명하셨을지도 듣고 싶어지네요.
"마이리얼트립은 ‘여행지에 살고 있는 로컬이 내가 여행을 갔을 때 그 장소를 소개해준다면 얼마나 좋을까’에서 출발한 회사기 때문에 2012년 처음 창업했을 때, 구성원이 5명이 안되는데도 유럽에도 가이드가 있어야 하고, 아시아에도 있어야 한다는 식으로 접근했습니다. 실제로 그렇게 6개월을, 가이드를 모시는 데 썼어요. 결과적으로 베를린에 1명, 파리에 1명, 암스테르담에 3명 이렇게 총 5명의 가이드가 플랫폼에 모였는데, 예약이 한 건도 일어나지 않았어요. 왜 그런지 들여다보니, 대륙별, 국가별로 가이드를 모으니 어떤 여행자도 만족을 못시킨다는 것을 알게 되었어요. 베를린에 가는 사람이 봐도 애매하고, 암스테르담에 가는 사람이 봐도 애매한 사이트가 되어 버린 거죠. 고객 피드백을 많이 듣고 나서 완전히 생각을 바꾸게 되었습니다. 적어도 한 국가, 프랑스에 가려는 사람에겐 괜찮은 사이트가 되자고요. 그래서 파리라는 도시에 있는 가이드만 40명을 모으고, 나머지 국가와 도시는 내버려뒀습니다. 그랬더니 적어도 프랑스 파리에 가려는 사람에겐 꽤 쓸모있는 사이트가 됐고 예약이 발생하기 시작했습니다. 그때 깨달았죠. 어디든 여행을 가려는 사람 모두를 만족시킨다는 것은 불가능하고, 특정 지역에 가려는 사람에게 만족스러운 사이트가 되면, 그 과정에서 얻은 지식을 다른 지역으로 확장하는 것은 가능하다는 걸요. 이런 경험을 토대로 국내에서도 한 곳만 선택해야 한다는 생각이 들었고, '그 한 곳이 어딜까'를 놓고 봤을 때, 시장 잠재력이 가장 큰 지역이 제주도라는 결론을 내릴 수 있었습니다."

5. 타운홀과 1:1 미팅은 상호보완적이다

타운홀 미팅에선 전사적인 미래를 제시하고, 1:1 미팅을 통해 구성원 개개인이 '앞으로 나아가고 있다'고 느낄 수 있도록 피드백을 제공한다
지금 당장 집중해야 할 목표뿐 아니라, 미래에 대한 비전을 제시해야 한다며 “끊임없이 코로나 이후를 이야기해야 하고, 올 하반기 폭발적인 성장에 대해서도 설득해야 한다”고 ‘마이리얼트립의 코로나 이후 1년 회고’를 통해 강조하셨습니다. 그 이유는 무엇입니까?
"자신의 성장을 회사의 성장과 일치시키는 스타트업의 구성원 관점에서 보면, 99% 매출 역성장은 대재앙 수준의 사건일 것입니다. 이 회사에 머무는 것이 도태라고 생각할 가능성이 높죠. 아무리 단순하고 분명한 목표에 초점을 맞춰서 성장세를 회복하더라도 여전히 전년 대비 3~4배의 성장을 이룬 것은 아니니까요.  미래에 대한 강력한 비전 없이는 ‘버틴다’라고만 생각할 수 있습니다. 기업이 버티는 데 기여했다는 것이 개인의 성장 관점에서 큰 의미가 있을 것으로 보이지 않습니다. 그래서 저는 제주도 여행에 집중하는 것이 버티는 게 아니라, 미래에 대한 투자라는 것을 설득하기 위해서 노력했습니다."
최대 하루 거래액을 달성하면서 실현되고 있는 것 같은데, ‘코로나 이후의 폭발적인 성장’은 구체적으로 어떤 모습입니까?
"여행 슈퍼 앱이란 비전을 제일 많이 언급했습니다. 카카오톡이 대표적인 ‘슈퍼 앱’인데, 이용자의 일상에 깊숙이 녹아 있는지, 자주 사용되는지가 ‘슈퍼 앱’을 판가름하는 기준이죠. 그렇다보니, 해외여행 상품만 제공할 땐 필연적인 한계가 있었습니다. 해외여행은 1년에 한두번 가니까, 여행을 더 자주 가게 만들 방법은 없었죠. 그런데 국내여행 시장으로 진출하면서 앱 이용빈도가 훨씬 잦아졌습니다. 국내여행이 해외여행에 지출하는 비용이 적다 보니, 실제 매출에 대한 기여도도 해외여행에 비해 떨어질 수밖에 없죠. 하지만 그 대신 이용자가 훨씬 더 자주 앱에 접속하기 때문에 우리는 ‘해외여행(에만 한정된) 슈퍼 앱’이 아니라, ‘여행(을 통틀어) 슈퍼 앱’이 될 수 있는 기회가 코로나19로 인해 더 빨리 왔다는 의미입니다."
미래에 대한 비전은 어떻게 공유하고 있나요?
"다양한 방식으로 소통하고 있습니다. CEO레터도 쓰고, 한 달에 한 번 여는 타운홀미팅에서 열심히 설명합니다. 제주도란 지역이, 국내여행이 갖는 의미에 대해서 지난해부터 이야기했고 요즘은 그렇게 목표에 집중한 결과 어떤 성과를 거두고 있는지를 전달하고 그래서 모두가 앞으로 나아가고 있다는 느낌을 공유하려고 합니다. 여기서 1:1 미팅이 보완적인 역할을 한다고 생각하는데요, 타운홀 미팅은 한 달에 한 번 그리고 구성원 전체를 아울러 말하기 때문에 구성원 개개인 입장에선 충분한 설명이 되지 않을 수 있습니다. 구성원 입장에선 한 명 한 명이 어떻게 나아가고 있는지가 궁금할 수밖에 없죠. 그래서 타운홀미팅에선 ‘앞’이 어디를 가리키는지, 그리고 1:1 미팅에선 실제로 구성원 개인이 그 ‘앞’으로 나아가는 데 어떤 기여를 하고 있는지를 리더가 설명하게 되는 겁니다. 어떤 속도로 나아가고 있고, 어떤 부분이 느려지고 있어서 아쉬운지를 밝히게 되죠."
그렇다면, 마이리얼트립에선 주로 리더가 1:1 미팅 어젠다를 설정하게 되나요?
"네, OKR(목표와 핵심결과)를 공식적인 목표관리 도구로 쓰고 있고, OKR의 실행을 강화하기 위해 CFR(Conversation(대화), Feedback(피드백), Recognition(인정))이란 도구를 쓰고 있습니다. “OO님이 맡고 있는 OKR은 우리 팀의 KR2인 리뷰 O개 모으기입니다. 지금 어떻게 진행되고 있나요? 진행 과정에서 겪고 있는 어려움은 무엇인가요?” 구성원은 1:1 미팅에서 이런 질문에 답하게 됩니다."
CFR은 '지속적 성과 관리'를 실행에 옮기기 위한 도구입니다. Conversation 대화 - 관리자와 구성원이 성과 향상을 위해 대화를 통해 솔직하고 다양한 의견을 교환합니다. Feedback 피드백 - 성과를 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 구성원들이 양방향, 혹은 네트워크 형태로 의사소통합니다. Recognition 인정 - 모든 형태의 기여에 대해 인식하고 보상합니다. *출처: 존 도어 저/박세연 역/이길상 감수, <OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식>
OKR은 분기마다 설정하게 될텐데, 1:1은 이보다 자주 하게 되나요?
"팀장 재량에 맡기고 있어서 팀별로 다릅니다. 팀마다 상황이 모두 다르기 때문인데요, 어떤 팀은 8명으로 구성돼 있고, 어떤 팀은 2명뿐입니다. 저는 2주에 한 번, 실장과, 실이라는 상위조직이 별도로 없는 팀의 팀장 8~9명과 1:1 미팅을 하고 있습니다. 매주 월요일에 4명씩 진행합니다."
OKR을 통한 목표 진척도 체크인 목적으로 1:1 미팅을 진행하고 있습니다. 구성원들은 적극적으로 참여하고 있나요?
"구성원 개개인별로 적극적으로 참여하는지를 평가하긴 어렵습니다. 다만 피드백에 대한 만족도를 평가하기 위해서 ‘팀의 만족도 조사’를 반기에 한번씩 실시하고 있습니다. 피드백 방식에 대해 불만족한 부분은 무엇인지를 각 팀마다 확인하고 있는데요. 이때 팀에 대한 만족도 평가가 팀장에 대한 상향 리뷰처럼 보이지 않게 하려고 노력하고 있습니다. 의도치 않게 A/B테스트(분할-실행 테스트)처럼 팀장에 대한 상향 평가와 팀에 대한 만족도 평가를 각각 진행해봤는데, 팀장에 대한 상향 평가를 하게 되면 무조건 5점 만점에 4~5점 혹은 1~2점이 나오더라고요. 인기투표가 되거나 반대로 불만족스럽다는 점이 극적으로 표출되었죠. 그래서 팀장이 아닌 팀에 대한 평가라고 밝히니, 4~5점을 매기던 구성원들이 3점으로 내려가는 등 좀 더 솔직한 평가가 이뤄지기 시작했습니다."
팀 만족도는 어떻게 측정하나요?
"피드백 만족도 평가와 비슷합니다. 피드백의 의의가 구성원의 성장을 이끄는 데 있다고 생각하기 때문입니다. '당신은 팀 안에서 성장하고 있습니까? 피드백은 팀 안에서 당신이 성장하는 데 긍정적인 역할을 합니까?' 이런 류의 질문 10개 정도가 5점 만점으로 구성돼 있습니다."
마이리얼트립에선 '일하는 방식'에 대한 만족도를 구성원과 리더에게 묻고 있습니다. 1:1 미팅에서 조사 결과를 참고합니다. 리더-상위 리더와의 1:1 미팅에선 리더십을 강화하기 위해서, 리더-팀원간 1:1 미팅에선 팀원들의 성장을 더 잘 지원하기 위해서 무엇을 해야할지를 찾습니다. # 아래와 같은 사항을 구성원들에게 묻습니다. 조직의 목표/방향성 공유와 피드백에 대한 만족도 설문 예시 - 조직의 목표와 방향성을 명확하게 공유 받고 있다. - 조직의 방향성에 맞춰 업무의 우선순위나 범위가 효율적으로 재조정된다. - 성과를 달성하는데 필요한 피드백을 충분한 빈도로 제공받고 있다. - 성과를 달성하는데 필요한 피드백을 객관적이고 구체적으로 제공받고 있다.
CEO에 대한 피드백은 마이리얼트립 전체 팀에 대한 피드백이 되는 건가요?
"CEO에 대한 피드백은 기업 전체라기보단 CEO 개인에 대한 피드백 성격이 강합니다. CEO, 법인 대표인 이동건과 개인 이동건을 분리하고 최대한 객관적으로 보려고 노력합니다. 그래야 개인 이동건에 대한 공격으로 받아들이지 않고 스트레스를 덜 받을 수 있죠." (끝)
마이리얼트립은 레몬베이스의 1:1 제품을 활용해 '지속적 성과 관리'를 실행하고 있습니다. 마이리얼트립의 이동건 대표님은 “마이리얼트립의 1:1 미팅 활용 빈도가 상대적으로 높다면, 저도 기여하고 있다(웃음)”고 말씀하셨습니다. 마이리얼트립에서 1:1 미팅을 통해 성장의 속도를 높이고 싶다면 링크

시리즈 소개

[빠르게 성장하는 기업의 성과 관리]란 제목의 인터뷰는 지속적으로 성과를 내면서 빠르게 성장하고 있는 기업의 CEO는 어떻게 회사와 구성원의 성과 관리를 하고 있는지를 심층적으로 다룹니다. 다음으로 만날 CEO는 핸드메이드 라이프스타일 플랫폼 '아이디어스'를 운영하는 백패커의 김동환 대표님입니다.
레몬베이스는 회사와 구성원의 건강한 성장과 성과 관리를 지원하는 비즈니스 소프트웨어(SaaS)를 제공합니다. 상호 피드백 및 360도 리뷰, 1:1 미팅, OKR 등 목표 관리를 웹 기반으로 편하게 진행할 수 있도록 돕고 있습니다.