다면평가, 나무가 아닌 숲을 보라

“다면평가 제도에 대한 신뢰를 회복하기 위해선 개인평가란 나무보다 성과관리란 숲을 보는 관점이 필요하다”

⛺️ 바쁜 하이커를 위한 세 줄 요약

디지털 변환(digital transformation)과 팬데믹이 조직의 성과 창출에 중대한 변화를 일으키고 있다. 코로나 19가 재택근무와 유연근무제를 빠르게 확산시키면서 ‘구성원들이 효과적으로 협업하며 성과를 내도록 어떻게 관리할 것인가’에 대한 기업들의 고민 역시 깊어지고 있다. 이에 따라 최근 카카오, 삼성전자, SK하이닉스 등 주요 기업들에서도 인사평가 이슈가 조직의 성과관리 차원에서 화두가 되고 있다.

비즈니스 현장은 급속도로 디지털화하고 있으며, 비대면 디지털화 확산으로 인사평가 기준이 모호해지고 평가 공정성에 대한 논란은 심화되고 있다. 이렇게 기준 자체가 모호할 때 기존의 방식대로 하향 평가를 지속한다면, 이는 개인의 주관적인 평가라는 이유로 공정한 평가로 수용되지 않을 개연성이 높다. 이에 따라 평가 절차의 공정성, 피평가자의 수용성, 기업과 구성원의 상호 소통 및 합의가 더욱 강조되고 있다. 변화된 근무환경과 조직 구성원의 특성에 부합하는 인사평가 시스템을 구축해야 한다는 요구가 거세지는 이유다.

이러한 문제인식에 기반하여 여러 기업과 기관이 다면평가를 시도하고 있다. 복수 평가자들을 선정하여 평가대상자의 성장에 활용하도록 유인하는 제도인 다면평가는 전통적 평가시스템을 대체할, 보다 공정한 평가시스템으로 거론되어왔다.

다면평가는 ‘360-degree feedback(360도 피드백)’이라고도 부르며, 업무 수행의 결과를 평가하기보다 개발을 위한 피드백에 궁극적인 목적이 있다. 상사가 보지 못한 강점과 역량을 발견할 수 있다는 측면에서 입체적인 피드백 정보를 제공하고, 단순 평가가 아닌 개인의 성장을 도모할 수 있다는 것이 다면평가의 순기능이다. 많은 기업과 기관들은 다면평가의 이러한 순기능을 기대하며 인사평가의 한 축으로 다면평가를 활용하고 있다.

예를 들면, 다수의 개발자들이 근무하는 국내 대표적인 게임업체인 A사의 경우, 평가등급을 3단계로 구성하여 평가의 중간점검 등급을 연봉 등급 산정의 기초로 두고 개인업적 평가를 연 2회, 조직업적 평가를 연 1회 실시하고 있다. 본인 평가 → 팀/사업부장 평가 → 실/본부장 평가 → 담당 임원 평가 등 4단계 절차(그림 1. 참조)로 실시하고, 평가 결과는 리더에게만 공유한다. 다면평가의 명칭을 다면 역량진단이라 부르며, 신임 리더를 결정할 때 진단결과를 반영하고 있다. 다면평가 진행은 사내 인트라넷을 통하여 실시한다.

직원의 다면평가를 위해서는 본인이 부서장과 협의하여 연간 업무목표를 설정하고 목표를 조정하며 해당 목표의 달성 수준을 자기 평가한 후 부서장이 확정하는 방식을 채택하고 있다. 평가에 대한 참고자료로 활용하는 정도이기 때문에 절대적인 평가 기준으로 활용할 수 없는 상황이다.

최근 공정한 평가에 대한 이슈로 다면평가에 대한 관심이 높아지면서, 다면평가의 본질적인 의미가 재조명되고 있다. 게임업체인 A사도 마찬가지다. 현실적으로 타 부서의 동료는(같은 팀의 동료라도) 평가대상자가 하는 업무를 완전히 이해하거나 파악할 수 없기 때문에, 업적평가를 하기 쉽지 않은 것이 현실이다. 그런 이유로 역량이나 성과에 대한 평가를 하기보다 인기투표로 전락하는 경우가 있다는 불만도 제기된다.

반도체 기업을 대표하는 B사도 다면평가를 실시하고 있다. 다면평가가 임직원의 인사평가로 직결되지 않지만, 해당 결과를 리더에게 전달하여 평가 결과를 참고하도록 한다. 피평가자가 평가자를 지정하여 평가를 받을 수 있는 창구는 열려 있다. 하지만 B사의 경우도 A사와 마찬가지로 다면평가를 인기투표 정도로 여기고 있는 경향이 있어, 구성원들은 다면평가를 선호하지 않는 모습을 보이기도 한다. 피평가자와 협업해야 하는 경우 상위 점수를 부여하여 관대하게 평가하는 경향이 있어 변별력이 떨어지는 경우도 있고, 혼자 업무를 주로 담당하는 경우에도 다면평가를 필수적으로 해야 해서 평가에 대한 긍정적인 인식을 가지지 못한 직원도 발생하기 때문이다. 실상이 이러하다 보니 기업 내부적으로는 다면평가를 조직의 성장을 위해서 실시하기보다, 조직의 해가 되는 요인이 없는지 파악하는 정도로만 제한적으로 활용하고 있다.

국내 최대 기업인 C사의 경우, 리더 역량 개발을 위한 360도 역량진단을 시행 중이다. 성과평가를 하는 경우 개인의 업무목표 대비 업무실적에 대하여 스스로 작성하고 상사가 검토하여 최종평가를 한다. 평가하는 직원들 사이에서 익명성이 보장되는가에 대한 의심이 여전히 존재하여, 평가 방식을 오래 유지하고 있음에도 평가 신뢰도는 높지 않은 것으로 보인다. 상사에 대한 평가, 조직문화 등을 다양하게 진단하려고 하지만 평가를 한다고 하더라도 개인의 역량이 개선되거나 보완되지 않으니 평가의 의미를 상실한 것이라는 비판도 있다. 평가의 목적과 이유에 대한 명확한 소통이 이루어지지 않으면 다면평가에 대한 신뢰가 구축될 수 없음을 드러내고 있다.

앞서 언급한 기업들은 국내 굴지의 대기업들로서, 다면평가를 적용하고 있음에도 불구하고 제한적으로 운영되고 있다는 사실을 단적으로 보여주는 사례들이다. 평가의 객관성을 확보하고 조직과 개인의 성장을 위하여 피드백 차원에서 평가 결과를 활용하지 않는 한, 다면평가의 순기능이 조직 내에서 제대로 작동하기는 어렵다는 점을 확인할 수 있다. A, B, C사의 다면평가 현황을 정리하면 다음과 같다(표1 참조).

하버드비즈니스리뷰(2020)에 따르면, 다수의 회사에서 다면평가의 프로세스만 도입하고 다면평가의 궁극적인 목적인 ‘피드백’ 과정은 충분히 이루어지지 않고 있다. 평가 방식은 같더라도 평가 목적과 관리하는 방식에 따라 평가 결과는 달라진다. 다면평가는 자기 인식을 확장하고 주요한 메시지를 반복적으로 전달하여 변화의 가능성을 높이고 비즈니스 결과물과 리더십 행동을 연결하고 성과 향상에 기여하는 것을 목적으로 이루어져야 한다. 무엇보다 성과관리 측면에서의 다면평가 목적을 명확히 하는 것이 중요하다. Performyard(2020)는 다면평가의 목적을 다음의 다섯 가지로 제시하고 있다.

첫째, 전문적 성장(Professional Growth) 관점이다. 그룹평가를 취합한 후 직원이나 경영진은 새로운 기술 개발을 위한 출발점으로 다면평가 자료를 활용할 수 있어야 한다. 다면평가는 직원의 전문성 개발 계획을 위한 근거자료로 매우 중요한 역할을 수행한다.

둘째, 개인 개발(Personal Development)이다. 다면평가 결과는 직원의 강점과 약점을 평가하도록 설계되어 있지만, 동료가 자신의 성과의 중요성을 어떤 시각으로 보고 있는지에 대한 정보도 제공한다. 따라서 다면평가 결과를 개인 개발의 핵심자료로 활용해야 한다.

셋째, 팀 개발(Team Development)이다. 다면평가의 결과는 팀에도 유익하게 활용되어야 한다. 수집된 데이터는 팀 구성원이 더 효과적으로 함께 작업하는데 도움이 될 수 있어야 하며, 다른 동료들이 자신의 강점과 약점을 어떻게 보는지 이해하면, 동료들과 잘 협력하는 방법을 알 수 있게 될 것이다. 이에 따라 팀 구성원 간의 소통이 향상됨으로써 궁극적으로 팀 개발에 기여할 수 있다.

넷째, 다면평가의 가장 중요한 목적 중 하나는 고객서비스를 개선(Improved Customer Service)하는 데 두어야 한다. 직원은 내부 또는 외부고객과 관련된 프로세스에서 제품 혹은 서비스 품질에 대한 피드백을 받게 된다. 이러한 유형의 피드백은 직원이 제공하는 서비스 및 제품의 품질을 향상시키고, 궁극적으로 조직의 성과에 기여할 수 있게 된다.

다섯째, 성과 리뷰(Performance Review)다. 다면평가는 그 데이터를 연간 평가 시 매우 유용하게 활용할 수 있다. 여러 연구에 따르면, 다면평가를 통해 피평가자가 업무에 대한 다른 관점을 얻을 수 있기 때문에 다면평가는 성과 향상에 도움이 된다.

이처럼 성과관리 측면에서의 목적을 달성하면서 다면평가 제도가 성공적으로 운영되려면 다음의 사항들이 고려되어야 한다.

첫째, 다면평가를 위한 사전교육이 이루어져야 한다. 다면평가의 목적을 분명히 하고, 혹 부정적인 평가를 받더라도 이는 질책이 아닌 성장과 개발을 위한 것임이 임직원들에게 충분히 전달되어야 한다. 제도의 취지와 실시 방법, 활용법 등에 대한 교육을 통해 다면평가가 피평가자의 능력 개발을 돕는다는 점을 지속해서 전파함으로써 인사평가제도에 대한 신뢰를 회복할 수 있다.

둘째, 강점 위주의 긍정적 평가가 우선되어야 한다. 부정적인 평가를 먼저 제시하게 되면 성장과 개발이라는 궁극적 목적과 가치를 상실할 가능성이 크다. 부정적인 피드백은 즉각적으로 평가대상자 감정을 변화시켜 다면평가에 대한 태도에 매우 강한 영향을 미치고 동기부여 및 행위에 미치는 영향이 사라진다. 다만 개선이 필요한 사항은 반드시 피평가자에게 맥락과 함께 전달하여 피평가자 스스로 개선할 수 있도록 도와야 한다. 이를 위해 목표를 보다 유연하게 수립하고 목표 달성을 위해 어떻게 접근할 것인지를 구체화하는 것이 중요하다.

셋째, 평가의 오류를 최소화할 수 있는 시스템이 갖추어져야 한다. 평가자가 진정한 평가능력을 갖추었는가에 대해서도 생각해 보아야 한다. 평가자의 평가 성향은 어떠한지 파악하고, 평가 관련 교육을 통해 객관적이고 공정한 평가에 이를 수 있도록 조력하는 것도 필요하다.

넷째, 다면평가의 핵심은 피드백이다. 단순히 고과를 등급이나 점수로 통보하는 식이 아닌, 구체적인 육성계획과 실행 계획을 수립할 수 있어야 한다. 평가 결과 두드러진 개인의 약점은 어떻게 보완할 것인지 피드백을 전달 받아, 궁극적으로 개선과 개발을 통한 성장에 초점을 맞춘 평가임을 인식함으로써 다면평가의 효율성과 효과성을 향상시킬 수 있다.

다면평가 제도에 대한 신뢰를 회복하기 위해선 개인평가란 나무보다 성과관리란 숲을 보는 관점이 필요하다. 다면평가의 문항 자체가 긍정적인 의견을 묻는다고 좋은 질문이고, 부정적인 의견을 묻는 질문이라고 해서 반드시 나쁘다고 볼 수도 없다. 다면평가를 하는 목적을 분명히 하고, 그에 대해 회사와 구성원 간의 적극적인 소통이 무엇보다 필요하다.

물론, 모든 임직원을 100% 만족시킬 만한 평가 제도는 없다. 평가 절차를 공정하게 밝혀 피평가자들의 결과에 대한 수용성을 높이고, 이를 적절하게 활용할 수 있도록 회사와 구성원 상호 간의 합의가 우선되어야 한다.

다면평가의 본질은 협업을 강화하는 것이다. 피평가자와 함께 조직문화의 변화를 모색하고 더불어 협업하여 조직의 성과 목표를 달성하기 위해서다. 조직의 목표를 분명히 하여 조직 내 협업할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 조직의 목표가 명확하면 개인의 목표와 연계할 수 있게 되고, 목표 달성을 위해 노력한 과정과 결과에 대하여 공정한 평가를 내릴 수 있는 기틀이 마련된다.

우선, 피평가자인 구성원 개인의 과업수행 과정에서 수시로 코칭하여 목표 달성을 독려한 후 평가가 실행되어야만 진정한 인사평가가 이루어질 수 있다. 다면평가는 피평가자의 강점과 약점을 파악하여 개인의 개발에 도움이 될 수 있어야 한다. 팀 차원에서는, 팀 구성원이 보다 효과적으로 함께 작업하는 데 가이드라인이 되어야 하며, 피평가자에게는 동료와 잘 협력할 수 있도록 구체적인 정보가 제공되어야 한다. 이렇듯 개인과 조직의 성장과 개발이 다면평가의 목적이라는 인식이 확산될 필요가 있다.

끝으로, 다면평가의 핵심성공요인 중 하나는 다양한 관점을 제공할 수 있는 평가자 선정에 있다고 볼 수 있다. 그런 측면에서 대표적인 공기업인 한국전력의 다면평가 사례는 우리에게 주는 시사점이 크다. 한국전력은 현 소속 부서에서 50%, 전년도 소속 부서에서 30%, 2년 전 소속부서에서 20%의 비율로 평가자를 무작위로 선정하여 다면평가를 운영하고 있다. 임직원들 간의 상호 이해관계에서 오는 평가 부담은 덜고, 평가 결과의 객관성과 공정성을 담보하기 위해서다. 관대화 경향과 같은 평가 오류를 최소화하고, 2년 전, 1년 전과 비교하여 피평가자의 성과 개선과 개발 관점에서의 측정이 가능해질 것으로 기대할 수 있다. 평가 방법은 정량평가와 서술형 정성평가를 병행하고 있다. 아울러 익명성 보장을 위해 모바일 또는 사외메일을 활용한다는 점도 평가자를 색출할 수 있다는 위험 부담을 줄이기 위해 운영의 묘를 살린다는 측면에서 고려해봄직하다.

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