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OKR로 진짜 변화를 이끌기 위해 한국 기업이 준비해야 할 다섯 가지

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전문가 칼럼
목표 관리
Updated
2021/07/29

[황성현 칼럼] 혁신 기업의 성과 관리 (1)

최근 5년간 국내 인사/조직에 대해 고민하는 많은 분들에게 가장 큰 화두는 OKR(Objectives & Key Results; 목표와 핵심 결과)과 애자일(agile) 조직이었다. 그 중에서도 OKR은 스타트업에서부터 시작해서 대기업까지 도입하는 등 산업계 전반에 큰 영향을 주고 있다. 두 개념이 우리 기업들에게 크게 어필한 데는 상황적인 배경이 있다고 본다. OKR과 애자일 조직 모두 단순한 프로그램이나 제도라기 보다는 조직의 일하는 방식에 영향을 주는 철학이자 운영체계인데, 과거 선형적으로 성장하던 방식이 아닌 기하급수적(exponential)인 속도와 방향으로 변화하는 미래향 조직운영 방식이라는 데 그 공통점이 있다.
기업들은 전통 산업 사회를 거치면서 과학적인 과업관리, 사람관리, 조직관리 방식을 고안·적용해 왔다. 인류는 이러한 조직 운영 방식을 통해 산업 성장기 동안 많은 성취를 이뤄냈고, 기업들은 이 과정에서 많은 성공 방정식을 학습하며 성장해왔다. 그런데 세상의 판이 바뀌고 있고, 4차 산업혁명의 시대가 도래하고 있다. MZ 세대가 조직의 주축을 형성하면서 조직 구성원들이 조직과 업무에 몰입하는 방식 역시 빠르게 변화하고 있다. 즉 내외부의 급격한 환경 변화로 인해서 기존의 성공 방정식이 더 이상 현재와 미래의 성공을 담보하지 못하는 상황이 벌어지고 있는 것이다.
이러한 변화를 미리 예견하고 조직의 일하는 방식에서 혁신을 이룬 기업들이 있다. 대부분 실리콘 밸리의 기술 기업(tech companies)이라 불리우는 혁신 기업들이다. 이들은 대부분 소프트웨어를 기반으로 한 정보기술(IT) 기업들이고, 기존과는 다른 혁신적인 방식으로 전통 산업의 틀을 뒤흔들고 있다는 공통점을 갖고 있다. 전통적인 산업에서 MBO(목표와 자기 관리에 의한 경영)/KPI(핵심성과지표) 방식으로 정량화한 목표를 100% 달성, 또는 105% 초과 달성해왔다면, 혁신 기업들은 달성하기 매우 힘든 목표를 설정하고 10X, 문샷(Moonshot) 달성을 위해 조직과 구성원을 한방향으로 정렬(alignment)할 수 있는 새로운 경영 방식을 찾아낸다. 이것이 바로 OKR이다.
벤처캐피탈(VC) 투자자인 존 도어를 통해 인텔과 구글에 도입된 이후 ‘실리콘 밸리의 새로운 성공 방정식’으로 알려진 OKR이 많은 기업들에게 소개되고 실행되고 있다는 것은 매우 고무적인 일이다. 하지만 필자는 구글 본사에서 초기 OKR의 운영 방식을 경험하고, 최근 한국의 스타트업 및 대기업에서 OKR을 조직에 적용하는 모습을 보면서 반갑기도 하지만 다소 우려되는 점들이 있는 것 역시 사실이다.
진짜 변화를 위해 필요한 다섯 가지 1. OKR을 도입해 '어떤 문제를 해결할 것인지'를 분명히 해야 한다 2. OKR이 조직의 문화로 자리잡을 수 있도록 CEO 혹은 경영진이 이끌어야 한다 3. 리더들이 조직의 미션과 비전을 명확히 하고 구성원의 몰입을 이끌어내는 성숙한 리더십을 발휘할 수 있어야 한다 4. 실패를 통해서 학습하고 그 결과로 혁신을 유도하는 문화가 근간이 돼야 한다 5. OKR을 수립한 뒤 주기적인 1:1 미팅을 통해 피드백을 주고 받아야 한다
첫째, OKR 도입의 배경과 목적이다. 즉, OKR 도입을 통해 ‘어떠한 문제를 해결할 것인가’에 대한 심도 깊은 고민과 분석이 있어야 한다는 것이다. 스타트업의 대표나 기업 임원이 외부 컨퍼런스나 네트워킹 미팅에서 OKR에 대한 내용을 듣고 도입을 결정하는 케이스를 많이 목격하게 된다. 물론 많은 논의를 거쳐서 도입에 대한 의사결정을 했겠지만 OKR이 조직 전반에 미치게 될 영향의 크기와 범위를 잘 이해하지 못하는 경우가 많다. 실제 조직의 문제가 KPI나 MBO와 같은 제도에 있는 것이 아니라, 리더십의 부재, 명확하지 않은 목표, 동기 부여 메커니즘 부재, 새로운 도전이나 실패를 장려/용인하지 않는 기업문화 등에서 기인할 수도 있는데, OKR이라는 “제도”를 도입하면 그러한 문제가 해결될 것으로 착각하는 경우를 많이 보게 된다. OKR은 만병통치약이 아니라, 장기적인 체질을 강화해 줄 ‘한약’과 같은 존재여서 단기적으로는 조직에 적지 않은 부담을 줄 수 있다는 점을 이해해야 한다.
둘째, OKR 운영 주체이다. 스타트업의 경우 관리 조직이 세분화되지 않아 어쩔 수 없는 경우가 많지만 많은 기업에서 인사팀이 OKR을 검토하고, 도입 결정을 받고, 운영까지 도맡아 하는 것을 쉽게 볼 수 있다. 이러한 경우 경영진과 인사팀은 좋은 의도로 도입 결정을 하지만, 구성원들은 “OKR = 평가"라는 등식을 먼저 각인하게 될 가능성이 매우 크다. 평가를 잘 받을 목적에만 치중하여 당초 목표를 낮춰 설정하게 될 수 있다는 의미다. 그 결과로 OKR을 통해서 의도했던 혁신성은 퇴색되고, 부가적인 업무만 늘었다는 반응으로 인해 조직에 부정적인 분위기가 퍼질 수 있다. OKR은 CEO 프로그램이자 모든 조직장들이 주도해야 하는 기업 운영의 메커니즘으로 자리 잡아야 한다. 가장 바람직한 방식은 조직 내 존경 받는 경영진이나 리더가 'OKR 챔피언' 역할을 맡아 조직의 문화로 정착될 수 있도록 이끄는 것이다.
셋째, 경영진과 조직장의 성숙도에 답이 있다. OKR 도입에 앞서 반드시 점검해야 할 영역이 바로 리더십 성숙도이기도 하다. 아무리 좋은 전략적 방향성과 의도로 OKR을 도입하더라도, 조직의 미션과 비전을 명확히 하고 구성원의 몰입을 이끌어 내는 리더십을 발휘할 리더들이 준비되어 있지 않다면, 오히려 조직에 혼란이 가중될 수 있다.
넷째, 실패를 용인하는 문화가 중요하다. 기존 MBO/KPI와 OKR을 구분 짓는 가장 큰 차이가 실패에 대한 태도에 있다. 높은 목표 달성을 위해 매진하고, 새로운 방식으로 일을 하다 보면 그 과정에서 실패를 경험하는 것은 매우 당연한 과정일 수 있다. 실리콘 밸리 혁신 기업에서는 “Never fail to fail(편한 방식에 안주하지 말고 새로운 방식에 도전하고 자주 실패하라)” 이라는 문구가 중요한 경영의 철학으로 자리를 잡고 있고, 실패를 통해서 학습을 하고 그 결과로 혁신을 유도하는 것이 OKR의 근간이 되는 문화가 되어야 한다.
다섯째, 1:1 미팅과 피드백의 문화가 핵심이다. 연초에 많은 시간을 들여 전사 OKR과 팀 OKR을 정하고 난 후에 별다른 후속조치(follow-up)나 대화가 없다가 연말에 OKR 결과에 따라 서둘러 평가를 마무리하는 경우를 많이 본다. 이러한 프로세스는 기존의 KPI보다도 못한 결과를 빚을 수 있다. OKR 문화의 진정한 가치는 OKR 수립 이후에 나타난다고 해도 과언이 아니다. 목표 설정 단계에서부터 조직장과 구성원이 주기적으로 1:1 미팅을 통해 조직의 방향성을 확인하고 목표 대비 진척도, 잘 되고 있는 영역과 지원이 필요한 영역 등을 논의하는 기회가 있어야 한다. 이 과정에서 성숙한 리더십이 발휘되고, 전략적 정렬, 피드백 및 코칭이 자연스럽게 일어나게 되는 것이다. 이 영역이 OKR에서 이야기 하는 CFR(Conversation-Feedback-Recognition; 대화-피드백-인정)인 것이다.
지금까지 우리 기업들이 OKR을 도입하고 적용하는 과정에서 간과하고 있거나 아직 부족한 영역에 대해서 살펴 보았다. 기존의 조직 운영 방식 및 철학과는 다른 면이 있기 때문에 짧은 시간 내에 모든 면을 완벽하게 실행하기를 기대하기는 어렵다. OKR 도입은 조직의 미래와 성과에 큰 영향을 줄 수 있는 변화임을 인식하고, 긴 호흡으로 우리 조직에 맞는 “성과관리 철학"을 구축하는 계기가 되기를 기대해 본다.
황성현 퀀텀인사이트 대표는 "긍정의 힘을 믿는 인사쟁이"라고 스스로를 소개합니다. 29년간 경험한 글로벌 혁신 기업과 스타트업 인사 조직의 숨은 이야기를 전합니다. 현) 퀀텀인사이트 대표 현) 한글과컴퓨터 사외이사  전) 카카오 인사총괄부사장 전) 구글 본사 Tech HR 비즈니스 파트너 전) 구글 코리아 인사총괄
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