Content Library
home
리뷰
home
💡

OKR에 적합한 평가 보상 시스템

Updated
2023/01/13
Tag
전문가 칼럼
목표관리
평가
1 more property

[황성현 칼럼] 혁신 기업의 성과관리 (4)

“OKR과 평가는 어떤 관계로 설계해야 합니까?” “OKR의 결과(목표 달성률)와 보상은 어떤 관계가 있나요?”
목표 수립의 방식으로서 OKR(목표와 핵심 결과)에 대한 기업들의 관심이 커지면서 OKR을 주제로 공개 강연이나 자문을 하다보면 가장 자주 받게 되는 질문 중 하나가 OKR과 평가 및 보상 제도의 관계다. 시중의 OKR 관련 서적들을 보면 매우 흥미로우면서도 동시에 자극적인 표현들이 눈길을 끈다. “협의 이혼”, “OKR과 보상의 분리”, “지속적 성과관리는 보상과 무관” 등의 문구들이 대표적이다. 일반적으로 사람들은 과거 통념에 배치되는 주장을 받아들이기 어려워하지만, 동시에 대담함과 통렬함의 매력에 빠지곤 한다. 이때 진정 중요한 것을 놓치는 우를 범할 수 있다.
OKR 도입을 결정하는 대기업이나 스타트업의 대부분은 과거 자신들이 경험했던 KPI(핵심성과지표)의 단점을 보완하고 제한을 극복하고 싶다는 목적을 갖고 있다보니, “OKR과 보상의 분리”와 같은 선언은 매우 신박한 해법처럼 들릴 수 있다. 존 도어가 쓴 OKR 지침서인 <OKR: 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식>에도 이러한 오해를 경계하는 내용이 포함되어 있다. ‘OKR과 보상 간의 분리’란 말은 해당 기간 동안 가장 의미 있는 업무의 일부만을 강조하는 OKR을 개인의 보상과 직접적으로 연계하게 되면, 목표를 낮추어 설정하는 부작용이 나타날 수 있다는 의미로 이해되어야 한다는 내용이다. 허나 “협의 이혼” “OKR과 평가 보상의 분리”와 같은 문구가 너무 강하게 각인된 탓인지, 여전히 많은 오해들이 양산되고 있는 것이 현실이다.
그렇다면, 이러한 오해에서 벗어나 우리는 OKR과 평가 보상 간의 관계를 어떻게 바라보아야 할 것인가. OKR 도입 후 평가와 보상을 고민하는 경영자나 인사팀이 고려할 몇 가지 포인트를 짚어보았다(물론 회사마다 OKR 운영 목적과 형태, 현재 상황이 다를 수 있기 때문에 모든 경우에 적용되지 않을 수 있다).
1.
‘OKR은 무엇인가’
OKR은 목표관리 시스템이다. 많은 조직에 OKR이 KPI를 대체하는 새로운 경영방식으로 소개되고 있는데, 여기서 많은 문제가 발생한다. ‘경영방식’이다보니, 교육을 한다고 해도 리더십 일부에게만, 그나마도 피상적이고 원론적인 교육이 이루어진다. OKR은 조직의 목표를 담대하고 도전적인 수준으로 끌어올려서 구성원의 몰입을 극대화하고, 과거와는 다른 방식으로 일할 수 있도록 하는 도구다. 여기까지가 OKR의 역할이다. 그 이후의 프로세스는 다른 도구를 적용해야 한다. 이것이 “보상에서의 분리(Decoupled from Compensation)”의 취지다. 이 개념이 잘못 전달되어서 “OKR은 평가 보상과는 아무 상관이 없다, 별개다”라고 단순하게 커뮤니케이션되는 경향이 있다. 전사 설명회에서도 딱 여기까지 설명한다. 경영진이나 인사팀도 OKR로 목표를 세운 뒤 평가와 보상이 어떻게 이루어질 것인지에 대한 명확한 그림을 가지고 있지 못하기 때문에 더 설명할 수 없다.
2.
‘구성원들은 OKR을 어떻게 받아들일까’
“OKR은 평가 보상과 별개다”란 설명을 들은 구성원들의 관점에서 살펴보자. 회사에서 무언가 새로운 시스템을 도입한다고 한다. 과거엔 좋아하지는 않았지만 톱다운 방식의 KPI가 하달되고, 1년간 그 목표를 달성하기 위해 열심히 일해 100% 이상 달성하면 인센티브가 나오기도 했다. 물론 100% 달성을 하지 못하면 회사 분위기가 경색되고, 기대했던 인센티브가 줄어들거나 나오지 않았던 기억도 있다. 그런데 앞으로는 KPI를 쓰지 않고 OKR이라는 것을 쓰라고 한다. 인텔, 구글 같은 회사의 성공에 크게 기여한 시스템이라고 하는데, 전사 OKR이 없이 팀장과 팀원에게 OKR을 만들어 오라고 강요하거나, 전사 OKR이 있더라도 매우 추상적이고 달성 가능성은 전혀 없어 보이는 뜬구름 잡는 이야기로 점철되어 있다. 게다가 어렵게 OKR을 공부하고 작성까지 했는데, 나의 성과나 보상과는 전혀 무관하단다. 그러니 구성원들은 당연히 ‘그럼 이거 왜 하는거지?’, ‘나한테는 무슨 도움이 되는건가?’란 의문을 가질 것이다. 이 의문에 명확한 답을 제시하지 못한다면 새로운 제도는 실패할 확률이 높다.
3.
‘OKR은 개인의 평가 기준을 제시하는가’
이 의문을 풀기 위해선 먼저 OKR을 운영하는 기업, 특히 미국 실리콘밸리라는 경영환경에 대해 이해할 필요가 있다. OKR 운영의 근간이 CFR(대화-피드백-인정)이라는 것은 이제 많이 알려져 있다. 대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)이 조직 안에서 흐를 수 있는 제도로서 지속적인 피드백 시스템(Continuous Feedback System)이 실리콘밸리 기업들에 자리 잡고 있다는 점을 기억해야 한다. 그리고 이들 기업에서 무엇을 기준으로 피드백과 인정이 이루어지는지를 알아야 한다. 이는 한마디로 말하자면, 철저히 직무 수준(job level) 중심적이다. 각 개인에게 갖는 기대수준(expectation) 기반의 대화가 피드백의 핵심인데, OKR은 그 방향성을 잡아주는 역할을 하는 것이지 OKR 달성률이 기계적으로 평가에 반영되는 것은 아니라는 점을 이해해야 한다. 즉, OKR 시스템을 운영하는 기업들은 개인에 대한 평가와 보상을 결정하는 기준으로서 직무/직급 체계가 존재하는데, 한국에서 OKR을 도입하는 대기업과 스타트업의 상당수가 기대수준을 정하는 체계가 존재하지 않아 OKR에 적합한 평가 및 보상 시스템 설계가 어려운 것이다.
이러한 이해를 바탕으로 OKR에 적합한 평가 및 보상 시스템 설계의 방향성을 다음과 같이 제시한다.
구성원 개인의 역량 수준에 대한 조직장의 이해를 바탕으로 종합적인 평가가 이루어져야 한다.
회사 차원에서 직급 체계가 마련되어 있고, 직무별로 기대되는 수준(job level)이 정의되어 있다면 가장 좋다. 하지만 스타트업의 경우엔 체계적인 직급 체계를 갖출 여력이 부족하고 조직 규모도 크지 않기 때문에 현실적으로 어려운 경우가 많다. 이 경우 OKR 수립 시에 조직장의 역할이 더욱 중요해진다. 구성원들이 새로운 방식으로, 기존과는 차원이 다른 성과에 도전할 수 있는 환경을 조성할 책임이 조직장에게 있기 때문이다. 여기서 중요한 것은 달성률을 지나치게 강조하거나 달성률을 평가의 기준으로 삼지 않는 데 있다. 각 개인에 대한 기대수준 대비 어느 정도의 객관적인 성취(achievement)와 역량(competency) 향상을 이루었는지가 평가의 기준이 되어야 한다. 예를 들어, 100 정도의 기대 역량을 지닌 A 팀원이 100을 목표로 해서 90을 이루었고, 같은 수준의 기대 역량을 지는 B 팀원이 200을 목표로 해서 150을 이루었다고 하자. 달성률 관점에서 A는 90%를, B는 75%를 달성했다. 이 경우 A가 더 우월한 결과를 보였다고 할 수 있는가? 아니면 절대적인 수치가 높은 B가 더 우월한 것인가? 답은 ‘이 정보만으로는 판단할 수 없다’는 것이다. OKR은 조직이나 개인이 수행해야 할 여러 영역 중 가장 중요한 것에 대한 우선순위와 방향을 제시하는 것이기 때문이다. 평가 상황에서는 OKR을 달성하기 위해 투입한 다양한 업무(tasks)와 그 결과, 그리고 더 나은 품질의 작업을 해내는 데 발판이 된 역량까지를 포괄하는 종합적인 접근이 필요하다.
종합적인 관점의 평가를 기반으로 보상 원칙을 적용해야 한다.
보상 역시 평가와 마찬가지로 단순하게 접근하고 싶은 유혹을 뿌리쳐야 한다. 전통적인 보상 시스템과 같이 조직 또는 개인별 OKR 달성률을 기계적으로 보상 테이블에 연결시키는 방식은 OKR의 철학과 정면으로 배치된다. 이러한 제도하에서 구성원들은 최대한 목표를 낮게 잡는 것이 가장 유리하다는 것을 금세 알아차리게 된다. 이때문에 많은 시간과 노력을 투입하여 도입한 OKR 시스템이 효과적으로 작동하지 않게 되는 결과를 보게 될 가능성이 크다. 앞서 살펴본 대로 단순히 목표 달성률이 아닌 종합적인 관점에서 평가가 이루어졌다면, 회사의 보상 철학에 따라 평가 결과에 의거한 보상 결정이 이루어지면 된다. 이때 과거의 업적은 변동급인 인센티브에, 지식, 스킬, 태도 등의 역량은 고정급에 영향을 주도록 설계하는 것이 일반적이다. 평가와 보상을 설계하는 과정에서 이러한 원칙이 적절히 적용되고 있는지 확인해보자.
OKR 시스템하에서 평가 보상의 특징을 한마디로 정리하면 ‘상대적인 비교’가 아닌 ‘절대 기준에 근거’한 철학에 가깝다고 할 수 있다. 회사마다 OKR을 내재화하고 조직의 특성에 맞춰 활용하는 것은 매우 긍정적이지만, 이 원칙이 무너지게 되면 더 이상 OKR이라고 부르기 어려울 것이라 생각한다.
OKR은 새로운 시대에 어울리는 목표관리 시스템이지만, 자칫 부정확하고 피상적인 이해를 바탕으로 섣불리 도입하면 조직에 많은 부담을 줄 수도 있다. 이 시스템이 잘 작동할 수 있는 조직문화, 성숙한 리더십, 성과관리 및 보상철학 등이 갖추어져 있는지 점검해보기를 권한다. OKR 시스템을 도입한 지 6개월이나 1년도 채 되지 않아 ‘우리 회사는 OKR 적용에 실패했다’고 얘기하는 조직을 자주 본다. OKR 시스템은 목표관리 도구이자 경영철학으로서 조직문화에 큰 영향을 주기 때문에, 단기적으로 성패를 논하기보다 좀 더 긴 호흡으로 철학과 원칙을 지켜나가기를 바란다.
황성현 퀀텀인사이트 대표는 "긍정의 힘을 믿는 인사쟁이"라고 스스로를 소개합니다. 29년간 경험한 글로벌 혁신 기업과 스타트업 인사 조직의 숨은 이야기를 전합니다. 현) 퀀텀인사이트 대표 현) 한글과컴퓨터 사외이사  전) 카카오 인사총괄부사장 전) 구글 본사 Tech HR 비즈니스 파트너 전) 구글 코리아 인사총괄
연재 혁신 기업의 성과관리
OKR에 적합한 평가 보상 시스템
레몬베이스가 운영하는 블로그인 '레몬베이스 캠프'에서는 '회사와 구성원의 건강한 성장'을 위한 전문가의 지식과 노하우를 충전할 수 있습니다. 레몬베이스는 비즈니스 소프트웨어(SaaS)를 제공해 1:1 미팅, 상호 피드백 및 360도 리뷰, OKR 등 목표 관리를 웹 기반으로 편하게 진행할 수 있도록 돕고 있습니다.
레몬베이스 서비스 자세히 살펴보세요.