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대한민국 양궁 대표팀이 정상을 유지하는 비결에서 찾은 성과 관리의 핵심

Updated
2021/08/26
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전문가 칼럼
성과 관리
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[황성현 칼럼] 혁신 기업의 성과 관리 (2)

2021년에 열린 ‘2020 도쿄 올림픽’에서 올여름 무더위를 식혀 준 가장 큰 이벤트가 있다면, 단연 대한민국 양궁 대표팀의 9연패 위업 달성이 아닐까. 필자의 눈을 끈 것은 4개의 금메달 획득이나 9연패 달성이란 결과보다는 대표팀의 경기 운영 방식이었다.
이들이 1988년 서울올림픽 이후 최강의 팀으로서 지속적으로 성과를 내고 있는 비결은 무엇일까? 올해도 그렇지만 특히 단체전에서 강한 면모를 보이며, 9번의 올림픽에서 33년간 세계 최고의 위치를 지키고 있는 데는 엄청난 비밀이 있을 것으로 생각한다. 대한민국 양궁팀을 기업으로 치환한다면 어떨까? 세계 최강의 기술력으로 최고의 성과를 내는 강소기업일 것이다.
우선 여러 매체에서 분석했듯이 인재 선발 과정이 가장 중요하다. 나이, 경력, 출신 등의 부수적인 요인은 철저히 배제하고 오직 ‘실력’으로 철저한 내부 경쟁을 거치는, ‘공정한’ 선발 원칙을 고수하고 있는 점은 모든 기업의 경영진에게 시사하는 바가 크다.
양궁 단체전 운영을 보며 필자가 특히 주목한 점은 바로 선수들간의 ‘신뢰’였다. 신뢰를 구축하는 데는 여러 중요한 요인들이 필요하다. 선의(Good Will)가 그 첫 번째다. 두 번째는 의존가능성(Reliability), 세 번째는 진정성 (Authenticity)이다. 이 세가지는 일반적으로 생각할 수 있는 신뢰를 구축하는 요소들인데, 간혹 간과하는 것이 하나 더 있다. 마지막이자 가장 중요한 요인이 바로 실력/역량(Competency)이다. 아무리 내가 상대를 인간적으로 믿는다고 하더라도 기업이라는 조직에서 ‘실력’으로 증명하지 못한다면, 신뢰가 지속되기는 어려울 것이다. 대표팀이 이러한 신뢰의 네 가지 축을 완벽히 갖췄기 때문에 특히 단체전에서 강점을 보인 것이 아니었을까.
또 한 가지 눈여겨 보아야 할 측면은 그들의 경기 운영 방식이다. 이들에게는 과녁이라는 뚜렷한 방향과 10점 만점이라는 측정 가능하고 매우 명확한 목표가 주어진다. 그런데 매우 가볍고 바람에 영향을 많이 받는 화살이라는 내부 환경이 있고, 해변가에 위치한 경기장 때문에 강한 바람이 부는 외부 환경에 처해 있다. 양궁 선수들은 이 어려운 환경을 어떻게 이겨 내고 10점 만점에 가까운 경기력을 보여 주었을까? 잘 관찰해 보면, 한 발 한 발 쏠 때마다 우선 본인이 바람을 어떻게 읽었고, 어느 방향을 향해 발사했고, 결과적으로 어느 곳에 몇점을 획득했는지를 다음 궁사와 정보 공유를 하고 서로의 자세에 대해서 피드백을 주고받는다. 이러한 커뮤니케이션 과정이 모든 발사 기회 뒤에 선수들 간에 즉각적으로 이루어지고, 감독은 전반적인 전략을 짜고 순간순간 문제가 있을 때 코칭하는 역할을 맡는다.
양궁 대표팀이 소통하고 성과를 내는 방식을 관찰하면서 필자가 직접 경험했던 기업과 현재 자문하는 기업 중 성과 관리를 잘하는 조직의 모습이 떠올랐다. 이런 조직에 엄청나게 잘 짜여진 정보기술(IT) 시스템이나, 아무도 생각해내지 못한 대단한 제도가 있는 것은 아니다. 이들 조직의 특징을 한마디로 정리하면, “기본에 충실(Back to basics)하다”이다. 성과 관리를 잘하는 기업의 공통점을 하나만 꼽는다면 ‘목표 설정(goal setting)과 회고(reflection) 문화’에 있다고 본다. 본인이 속한 조직이나 참여한 프로젝트에서 의미 있는 마일스톤이 달성되면 누가 지시하지 않아도 자발적으로 회고 미팅을 하고 미래에 어떻게 더 잘 할 수 있을지를 논의하고 기록으로 남기는 것이 CEO부터 팀원까지 모든 구성원의 행동에 내재화되어 있는 것이다. 마치 양궁 선수들이 한 발 한 발 쏜 후에 매우 짧은 시간 안에 자신들의 의도와 행동, 그 결과에 대해서 정보 교류를 하고 다음 시도에 반영하는 것을 자주 반복하는 것과 같은 것이다. 이것이 애자일 조직의 핵심이기도 하다.
반면 대부분의 기업에서 목격할 수 있는 현실은 어떨까. 선발 과정의 문제는 차치하고 성과 관리에 집중해서 살펴보자. 마치 경기를 다 마친 후에 감독이 “김 선수, 당신은 이번 경기에서 평균 8.7점을 쏘았습니다”라고 이야기하는 것과 같다. 문제는 이 지점에 있다. 한 경기에서 평균 8.7점이라는 것이 선수 당사자에게 어떤 의미가 있고, 다음 경기에 어떠한 영향을 줄 수 있을까? 물론 좀 더 잘 쏴야 하겠다는 생각을 갖게 만들어 줄 수 있을 것이다. 하지만 한 발 한 발 발사 시의 상황이 모두 다르지 않은가. 그때 그때 무엇을 어떻게 더 잘 해야 하고 자세는 어떻게 교정해야 하는지를 배울 수 있는 기회는 이미 지나간 것이다. 그 결과로 가장 중요한 팀 전체의 성과를 극대화할 수 있는 기회도 같이 사라진 것이다.
기업의 성과 관리를 고민하시는 분이라면 다음의 세 가지를 먼저 질문해 보시기 바란다. (1) 우리 조직은 성과관리를 ‘왜’ 하는가? (2) 우리 조직은 성과 관리를 ‘어떻게’ 하고 있는가? (3) 우리 조직의 성과 관리는 ‘무엇’인가?
사이먼 사이넥의 저서 <나는 왜 이 일을 하는가(Start with Why)>에서 제시된 '골든 서클'. '왜(Why)'는 목적, '어떻게(How)'는 과정, '무엇(What)'은 결과를 가리킨다. (편집자 주)
이가운데 가장 중요한 질문은 첫 번째 ‘왜 (Why)’다. 필자가 기업의 리더들과 만나서 '왜 성과 관리를 하는지'를 물으면, 90% 정도는 “우리 팀원들 보너스 줘야 하니까” “급여 인상률을 결정하기 위해서” “승진시켜 주기 위해서’ 등의 대답이 돌아온다. 이 모든 보상은 개개인에게 중요한 결과이긴 하다. 하지만 ‘기업의 성과’를 위해서는 어떤 도움이 될까? 결과에 대한 보상이 기업의 성과를 향상시켜 주지는 못한다. 정리하자면, 전통적인 성과 관리는 ‘과거’와 ‘개인’에 방점이 있었다면, 올바른 성과 관리는 ‘미래’와 ‘조직’에 방점이 찍혀야 한다. 즉, 1년 단위로 보았을 때, 연말에 우리 조직 전체가 의도한 목표를 달성하기 위해서 1분기, 2분기, 3분기 말에 각각  ‘무엇을’ ‘어떻게’ 이루었는지도 중요하지만 남은 기간에 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 더 잘 할 것인가를 파악하는 데 초점을 두고 성과 관리를 해야 한다는 의미다.
두 번째는 ‘어떻게(How)’다. 우선 조직 내 리더들이 성과 관리를 부가적이고 일회성인 ‘업무’로 인식하는 것이 여러 측면의 문제를 일으킨다. 기업의 조직장에게 가장 중요한 업무이자 역할이 성과 관리이다. 여기서 착각하면 안되는 것이 과거에 해오던 방식의 형식적인 성과 관리를 이야기하는 것이 아니라는 점이다. 위에서 언급한 '미래'와 '조직', 두 가지에 초점을 맞춘 성과 관리여야 한다. 이러한 '올바른 성과 관리' 과정(How)의 핵심은 CFR(대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition))에 있고, 이를 잘 실행할 수 있는 채널로는 1:1 미팅을 활용하기를 추천한다.
1:1 미팅을 하는 주기나 방법은 조직마다 다를 수 있으나, 개인의 성장과 실질적인 성과 달성을 위해 가장 효과적인 방법으로 확신한다. 여기서 유의해야 할 점이 몇 가지 있다. 첫째, '1:1 대화'라는 형식에만 매몰되어 CFR을 통한 성과 관리에 그 목적이 있다는 것을 잊지 말아야 한다. 둘째, CFR의 과정이 기록되어야 한다. 기록이 되지 않는 경우, 수시 피드백의 내용과 평가 결과가 불일치 하는 문제가 발생하기도 하고 최신 편향(recency bias, 최근의 성과에 의해 평가가 좌우되는 경향) 등 평가 오류가 오히려 증폭될 수 있다.
세 번째가 ‘무엇(What)’이다. 과거의 성과 관리는 마지막 프로세스인 ‘평가’에 방점을 찍는 경우가 대부분이다. 올바른 성과 관리는 목표수립 - 중간점검 - 결과평가의 전 과정을 아울러야 한다. 조직 전체부터 개인까지 목표가 명확히 정해지고 합의되지 않은 상태에서 결과에 대한 평가를 받게 되다 보니 평가에 대한 수용성이 떨어지고, 결과적으로 보상에 대해서도 납득하기 어려운 결과로 이어진다. 회사로서는 평가를 위한 시간과 보상을 위한 금전적인 투자까지 했지만 평가와 보상에 대한 수용성이 낮다 보니, 보상으로 인한 동기부여(motivation)가 약하게 되는 것이다.
다시 한 번 강조하자면, 성과 관리의 가장 큰 목적(Why)은 조직의 성과를 극대화하는 데 있다. 화살을 한 발 한 발 쏠 때마다 다음 활시위를 당길 때 무엇에 더 유념해야 하는지 서로 소통함으로써 배움의 기회를 놓치지 않는 것에서 양국 대표팀이 단체전에서 타의 추종을 불허하는 경쟁력을 유지하는 비결(How)을 찾을 수 있듯이, 전통적인 결과 중심의 ‘평가 시스템'에서 벗어나 전략적이고 전체론적인(holistic) '성과 관리 시스템' 구축(What)을 통해 조직의 성과를 지속적으로 키우고 개인의 성장과 몰입을 이끌어 내는 기업들이 많이 생겨나기를 기대해 본다.
황성현 퀀텀인사이트 대표는 "긍정의 힘을 믿는 인사쟁이"라고 스스로를 소개합니다. 29년간 경험한 글로벌 혁신 기업과 스타트업 인사 조직의 숨은 이야기를 전합니다. 현) 퀀텀인사이트 대표 현) 한글과컴퓨터 사외이사  전) 카카오 인사총괄부사장 전) 구글 본사 Tech HR 비즈니스 파트너 전) 구글 코리아 인사총괄
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