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MZ 세대에게 '평가 결과'보다 '성장 피드백'이 유용한 이유

Updated
2021/10/13
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전문가 칼럼
CPM
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[황성현 칼럼] 혁신 기업의 성과 관리 (3)

요즘 들어 자주 보는 TV 프로그램이 있다. 다양한 음악을 하는 ‘MZ 세대’ 젊은이들이 밴드를 구성해서 경연을 벌이는 프로그램이다. 뛰어난 음악 실력에 감탄이 절로 나오지만, 필자의 관심을 끈 것은 따로 있다.
경연 방식 자체는 크게 새로울 것이 없다. 각기 다른 역량과 전문성을 보유하고 있는 참가자들은 회를 거듭하면서 다른 뮤지션과 새로운 팀을 구성해 경연을 한다. 기존의 경연 프로그램과의 차별점은 경연 자체보단 평가에 있다. 평가 위원들의 구성부터 재미있다. 대중 음악에 대한 전문성을 갖추고 본인들이 실제 음악활동을 활발하게 하는 음악가들로 구성되어 있다. 더욱 눈에 띄는 것은 경연 후 평가 위원들의 피드백 방식이다. 평가 위원들은 한 밴드의 경연이 끝나고 나면 곧바로 점수와 탈락 여부를 결정하기 전에, 매우 상세한 피드백을 즉각적으로 제공한다. 예를 들면, 이번 곡의 선정 의도, 편곡 의도 및 방식, 연주 흐름, 각 포지션별 연주 스킬, 보컬의 곡 해석 역량 등 매우 상세한 분야에 대해서 전문가적인 식견이 담긴 피드백을 공개적으로 전달한다. 잘한 것에 대한 칭찬도 있지만 때로는 실망했거나 부족한 부분에 대한 신랄한 비평도 듣게 되는데, 이때 연주자들의 반응이 눈길을 끈다. 자신에 대한 충고와 피드백을 집중해서 듣고 스펀지처럼 흡수하는 것이 TV 화면을 통해서도 느껴질 정도다. 더욱 흥미로운 일은 그 이후에 벌어진다. 바로 그 다음주에 벌어지는 경연에서 볼 수 있는 연주자들의 변화다. 일주일 간 평가 위원들의 피드백을 반영해서 부족한 부분이 보완된 경연을 하니, 그렇게 향상된 기량과 노력을 인정하고 박수를 보낼 수 밖에. 팀으로서 밴드가 보여 주는 음악과 공연의 퀄리티도 눈에 띄게 향상되는 것이 비전문가의 눈과 귀에도 선명하게 보인다.
대표적인 장수 프로그램 중 하나인 또다른 경연 프로그램의 방식은 어떤가. 매주 일요일 낮에 전국에서 노래 꽤나 한다는 사람들이 모여서 경연을 벌이는 모습을 방영하는 프로그램이다. 이 프로그램의 시그니처 사운드가 있다. “딩동댕, 또는 땡" 이다. 참가자들이 듣게 되는 것은 이 두 가지 중 하나의 결정뿐이다. 본인이 왜 합격인지 불합격인지에 대한 설명은 들을 수 없다. 전국에 이름을 알리고 본인이 실력 있는 가수인지 판정을 받을 수는 있겠지만, 이 기회를 통해 구체적으로 무엇을 더 잘해야 더 나은 뮤지션으로 성장할 수 있을지 배울 기회는 없다. 전통적인 기업의 성과 관리가 떠오르는 장면이다.
과거 성과 관리는 기업에게 한 개의 ‘점’과 같은 의미였다. ‘일년에 한번’ 지난 한해 동안의 ‘개인’에 대해 평가하고 보상의 근거로 활용하는 것이 그 목적이다. 과거 산업 성장기에는 이러한 접근이 크게 문제가 되지 않았다. 빠른 성장 가도를 달리고 있었기 때문에 집단의 폭발적인 성장이 중요했고, 개개인의 성장을 위한 피드백과 차별적인 보상이 이루어지기는 어려웠던 것이다.
이제 산업 환경과 기술이 급변하고 있고 조직에는 기존과는 매우 다른 특징을 가진 구성원들이 나타나기 시작했다. 1990년 이후에 태어난 ‘Gen Z(Z세대)’가 조직에 편입되기 시작한 것이다. 새로운 세대의 특징은 여러 형태로 분석되고 있지만 그중 필자가 가장 의미 있다고 보는 것은 즉각적 인정/보상(instant recognition)과 정보 투명성(transparency)에 대한 요구다. 이들은 일과 삶의 균형을 넘어, 독자적인 삶의 가치를 추구하고 성장하는 데 더 큰 가치를 두고 있다. 자신이 일구어 낸 결과와 업적에 대해서 즉각적인 인정과 피드백을 받지 못하면 동기부여가 되지 않는다. 올 한해의 성과를 그 다음 해에 ‘평가 등급’과 그 등급에 대한 몇마디 설명을 덧붙여 통보하는 것은 이들에게 아무런 의미가 없다.
그렇다면, 1년의 성과를 ‘평가 등급'으로 통보하는 대신, 조직의 성과와 구성원의 성장을 극대화하는 성과 관리는 어떠한 모습이어야 할까? 한마디로 정리하면, ‘점’이 아닌 ‘흐름’이어야 한다. 즉, 일년에 한번 하는 이벤트 성격의 성과 평가가 아닌 전체적 관점의 지속적인 성과 관리(CPM; Continuous Performance Management) 체계로 전환해야 한다. 아래의 도표에서 보듯이 경영은 계획(Planning) - 실행(Doing) - 확인/평가(Checking)의 연속이며, 이 과정은 기업의 라이프 사이클(Life Cycle)과 그 흐름을 같이 하게 된다. 이 사이클이 실무적으로 어떤 일정으로 어떻게 진행되는지 살펴 보자.
1.
계획(Planning)
사이클의 시작은 1년 전체 계획에서 시작된다. 그 준비는 전년도 11월 중순이나 말부터 지난 1년을 회고하는 데서 비롯된다. 지난 기간 동안 의도했던 전략과 목표가 어느 정도 달성되었는지(연말 예상치 반영), 잘된 것은 무엇이고, 더 잘 할 수 있었던 영역은 무엇이었는지에 대한 논의가 선행되어야 한다. 이 단계에서 리더십팀(경영진)과 관리 조직 간 심도 깊은 전략 회의가 필요한데, 여러 차례 토론의 결과로 이듬해 전략 방향과 목표가 명확해진다. 이 과정이 어떻게 설계되고 실행되는지가 그 기업의 실제 조직역량과 기업 문화에 대해서 많은 것을 보여준다. 많은 기업들이 이 단계가 중요하다는 것은 이해하지만, 실제로 잘 해내는 기업은 많지 않다.
CPM을 실행하는 기업에선 일반적으로 1월 첫째주까지는 회사의 최고경영자(CEO)가 타운홀 미팅을 통해 지난해에 대한 간단한 리뷰와 함께 새해 전략 방향성에 대해서 모든 구성원에게 공유한다. 그 이후 각 사업을 총괄하는 경영진들이 해당 직원들을 대상으로 한 자체 타운홀 미팅을 통해서 CEO의 방향성이 해당 사업의 관점에서 어떠한 의미인지, 전사 목표 달성을 위한 자신들의 전략 방향은 무엇인지 구체적으로 발표한다. 이러한 방식으로 각 단위 조직별로 타운홀, 또는 올핸즈(All-Hands)라는 이름의 미팅들이 진행되고, 개인 팀원들은 5~6번 반복적으로 상위 조직의 전략 방향과 자신이 속한 조직의 전략 및 실행 계획이 어떻게 연결되어 있는지 이해한 상태에서 자신의 목표를 수립한다. 상위 조직장은 하위 조직장 또는 팀원이 도전적이고, 상위 조직의 목표와 정렬(alignment)된 목표에 도전하도록 코칭하는 역할을 수행한다.
2.
실행(Doing)
조직과 개인이 의도한 목표를 결과로 만들어내는 단계다. 현재 상황을 파악하고, 그 과정에서 파악된 문제를 해결하는 것이 핵심이다. 조직 단위의 팀 미팅을 통해 일이 진행되기도 하지만 실제 중요한 대화는 리더와 구성원 간의 1:1 미팅에서 이루어진다. 최근 많이 회자되고 있는 CFR(대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition))이 등장하는 지점이다. 1:1 미팅과 CFR의 중요성은 이해하고 있는데, 대화 방식이 과거와 달라지지 않는다면 문제를 되려 악화할 수도 있다.
CFR의 핵심은 위 도표에서 보듯이 다섯 가지로 요약할 수 있다. 첫번째, 방향성(Direction)에 대한 지속적인 확인이다. 두번째, 상하위 조직간 그리고 협업하는 조직과의 전략 방향 정렬(Alignment)이다. 세번째는 해당 조직 및 개인에 대한 기대수준(Expectation)을 전달하고 맞추는 단계이다. 조직 내 역량과 역할에 따라 기대수준이 매우 명확하게 기술되어져야 한다. 네번째는 목표와 현재 상태 간에 차이가 있는 경우, 그 간극을 메우기 위한 피드백(Feedback) 단계이다. 이 과정에서 조직의 리더들이 과거 1년에 한번 평가하던 방식으로 대화를 하지 않도록 많은 교육과 코칭이 필요하다. 핵심은 ‘사람’이 아닌 ‘행동의 변화 및 개선’에 있다. 마지막 다섯번째는 코칭(Coaching)이다. 피드백의 내용이 실질적인 행동 변화로 이어지기 위해 반드시 필요한 절차다. 코칭의 핵심은 구성원이 필요한 역량과 자신감을 회복하도록 돕는 데 있다. 너무 구체적인 방법까지 다루게 되면 마이크로 매니징으로 느낄 수 있으니 유의해야 한다. Z세대에게는 특히 더욱 그러하다. 목표와 결과에 대한 기대가 명확하다면, 그 방법은 본인들이 창의적으로 만들어낼 수 있는 자유도를 확보해주어야 한다.
이 과정이 일하는 방식과 문화에 정착돼 있는 기업이나 조직은 일반적으로 일주일에 한번 1:1 미팅(Weekly 1:1 Meeting)을 진행하고, 그 대화 내용이 ‘분기별 체크인(Quarterly Check-in)’이라는 이름과 형태로 기록되어진다. 이 단계의 핵심은 조직과 개인이 의도한 분기 단위 목표를 달성하도록 개인의 실질적인 행동 변화를 만들어내는 데 있다. 우리 기업들이 주목해야 하는 점은 일회성이 아닌 정기적/지속적인 대화, 그 내용에 대한 수평적인 논의와 합의, 그리고 그 과정과 결과를 면밀하게 기록을 하는 문화 구축에 있다.
3.
확인/평가(Checking)
위 단계가 잘 진행되었다면 초기에 의도했던 결과가 일정 기간 후에 달성되어 있는 것이 정상일 것이다. 이때 ‘결과’는 개인에 국한된 것이 아니다. ‘결과를 너무 개인에 국한하여 확인해선 안된다’가 더 정확한 표현이겠다. 성과 관리의 궁극적인 목적이 조직 전체의 성과 달성에 있기 때문이다. 그래서 한편으론 이 단계에 이르면 개인의 행동 변화를 기대하기 어려워진다. 이전 단계의 피드백과 코칭이 중요한 이유다. 대부분의 기업들이 마지막 단계인 평가에 많은 시간과 노력을 경주하지만, 실질적으로 개인의 성과 향상으로 이어지지 않는 이유이기도 하다.
평가의 방법론도 중요하다. 많은 기업들이 ‘객관성’을 담보한다는 취지로 기업의 핵심 가치나 직무 역량에 대해 수치화된 평가를 하는 경우를 많이 보게 된다. 척도가 없으면, 숫자 역시  주관적일 수 밖에 없다. 목표와 기대 수준이 명확하지 않은 경우는 더욱 그러하다.
평가에 참여하는 주체도 중요하다. ‘360도 다면평가’라는 대세적 흐름에 따라서 동료들을 평가자로 지정하는 것도 다시 검토할 필요가 있다. ‘평가’는 ‘평가권’이라는 ‘권한’을 가진 조직장들이 무거운 ‘책임’을 가지고 해야 하는 것이고, 동료들은 조직장들이 충분한 정보를 바탕으로 평가를 할 수 있도록 조언(input)이 될 만한 참고자료를 제공하는 역할을 잘 하면 된다.
평가의 절차도 다시 검토할 필요가 있다. 동료들의 의견을 바탕으로 직속 상위 조직장이 평가를 하는 기업들의 경우, 그 결과가 그대로 반영되거나 통계적인 분석을 통해 조정 계수를 적용해서 조직 간 형평을 맞추는 정도의 프로세스가 자주 관찰된다. 위의 도표에서 볼 수 있듯이 상위 조직으로 올라가면서 진정한 캘리브레이션 미팅(Calibration Meeting)이 이루어져야 한다. 이 과정에서 단순히 평가 등급이 조정되는 것이 아니라, 상하간 조직장들이 모여서 조직의 성과 기여 수준에 대해 논의하면서 핵심 인재 및 저성과자에 대해서도 면밀히 논의하게 되고 조직의 성과 향상을 위해 필요한 조직 역량을 점검하는 기회가 되기 때문이다.
여기서 인사를 담당하는 조직과 현업 리더 간의 역할 명확화와 분담도 매우 중요하다. 전통적인 기업에서는 성과 관리를 인사가 담당하는 것으로 간주하는 경우가 많은데, 매우 우려되는 부분이다. 성과 관리는 조직의 각 현업 조직장과 리더들이 담당해야 할 가장 중요한 영역이라고 본다. 그들이 맡은 영역의 성과를 극대화할 수 있는 성과 관리 철학과 프로세스, 시스템을 잘 구축하는 데 인사 담당 조직의 역할은 매우 지대하다. 하지만 구성원과 리더들로 하여금 성과 관리가 현업 리더가 아닌 인사의 권한이라고 착각하게 만드는 것은 반드시 고쳐야 한다.
앞서 강조했지만, 우리가 이러한 고민을 지금 해야 하는 것은 내외부 환경과 기술 발전 속도가 엄청난 속도로 변화하고 있고, 그 구성원들이 달라지고 있기 때문이다. 이러한 상황에서 기존과 같은 방식으로 성과 관리를 해서는 미래 성장을 담보할 수 없다. 미래는 경연 자체보다 경영은 마친 뒤 피드백을 주고받는 과정에 있기 때문이다.
여러분의 조직은 ‘전국 노래 자랑’이 되고 싶습니까? 아니면 프로페셔널(professional)들의 성장을 만들어내는 ‘슈퍼 밴드’가 되겠습니까? 조직의 리더로서 당신은 진행자 송해입니까? 아니면 프로페셔널 뮤지션이자 코치인 유희열입니까?
황성현 퀀텀인사이트 대표는 "긍정의 힘을 믿는 인사쟁이"라고 스스로를 소개합니다. 29년간 경험한 글로벌 혁신 기업과 스타트업 인사 조직의 숨은 이야기를 전합니다. 현) 퀀텀인사이트 대표 현) 한글과컴퓨터 사외이사  전) 카카오 인사총괄부사장 전) 구글 본사 Tech HR 비즈니스 파트너 전) 구글 코리아 인사총괄
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