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[쎄믹스] “OKR, 2년의 시행착오를 거치고 이제는 자신감이 생겼어요”

반도체 검사 장비 제조업
직원수: 약 200명
매출액: 약 1,780억 원(2021년 기준)
레몬베이스 도입 시기: 2022년 5월
성과관리, 목표 관리에 대해 새로운 시도를 하고 싶은 조직이나 HR, 성과관리의 시스템이 갖춰지지 않은 조직일수록 레몬베이스와 함께하기를 추천합니다.” - 쎄믹스 나현찬 전무

이미 ‘잘 나가는’ 반도체회사, 새로운 성과관리를 위해 OKR을 도입하다

쎄믹스는 반도체 검사 장비인 웨이퍼 프로버(Wafer Prober) 생산 분야 세계 3위를 달리고 있는 반도체회사입니다. 이미 성과를 내며 잘 돌아가고 있던 회사가 2년여 전, 돌연 기존의 성과관리 방식을 포기하고 OKR을 도입했습니다. 그 이유는 무엇이었을까요?
흩어져 있던 연구소들을 한 데 모아 새로 단장한 쎄믹스 판교 연구소

OKR 도입을 고민하신 이유는 무엇이었나요?

반도체 분야는 기술 개발의 주기가 워낙 빠르고, 점점 더 빨라지고 있는 영역입니다. 그런 만큼 빠른 의사결정과 효율적인 목표 관리가 이전보다 더욱 중요해졌죠. 그런데 KPI 기반의 기존 성과관리에는 몇 가지 아쉬운 점이 있었어요. 가장 큰 문제는 목표 설정이 톱다운(Top-down) 방식으로만 이루어지다보니 회사와 구성원 사이에 목표가 제대로 정렬(align)되지 못한 상태였다는 점입니다. 이게 회사에도 당연히 문제지만 구성원에게도 문제인 이유는, 구성원이 대체 무엇을 위해서 일해야 하는지를 알지 못하는 경우가 많다는 거예요. 기존의 KPI 기반 성과관리하에서는 구성원이 목표를 달성해야 하는 목적을 제대로 이해하지 못했기 때문에 목표를 빠르게 달성하기 위한 동기부여를 스스로 하지 못했고, 결국 업무 생산성이 오르지 못한 상황에 놓였죠. 쎄믹스의 핵심 가치가 ‘Fun, Pride, Profit’인데, 이에 맞춰 정말 즐겁게, 스스로의 일에 자부심을 가지고, 이익을 산출하는 일을 구성원들이 하고 있느냐 하는 질문에 당당하지 못했던 겁니다.
또다른 문제는 회사의 절반 가까운 인원이 속해 있는 연구 부서의 목표가 잘 달성되고 있는지를 주기적으로 체크하기에 KPI가 적절하지 않았다는 점입니다. 반도체 연구개발은 미래 먹거리를 위해 어떤 기술을, 무엇부터 개발해야 하는가의 관점에서 목표를 세워야 합니다. 보통 2~3년씩 진행되는 장기 프로젝트에 대해 당장 이번 분기 성과를 내고 목표를 달성했는가를 KPI로는 판단할 수 없었죠.

OKR을 도입할 때도 이런 아쉬움이 해소되는지가 중요하게 작용했겠네요.

네, 특히 연구 부서의 장기 목표 관리 관점에서 고민을 시작했어요. 장기 프로젝트를 성공적으로 달성하기 위해서는 짧은 주기의 목표 달성 여부를 계속 체크인할 필요가 있다고 느꼈습니다. 그렇지 않을 때 장기 목표의 방향성을 잃거나 목표 달성이 지연되는 경우를 많이 봐왔거든요.
또 장기 프로젝트를 수행하는 동안에는 굳이 KPI를 새로 세울 필요가 없었어요. 오히려 단기적으로는 고객들의 요구를 바로바로 수용하면서 개선해나가는 과정 자체가 성과로 측정되는 게 더 필요했던 거죠. 이런 요구를 충족할 수 있는 성과관리 방법론을 찾던 중 OKR을 알게 되었고, 경영진 내부에서 스터디를 하며 확신을 얻어 전사에 도입하게 되었습니다.

OKR을 도입한 이후, 목표는 어떻게 설정하고 계신가요?

모든 목표의 바탕이 되는 전사 목표는 경영진에서 결정해 먼저 주어집니다. 전사 목표를 공유한 이후 조직의 목표 달성에 기여할 수 있는 팀별, 개인별 목표를 OKR의 관점에서 각각 정하고 있고요. 다만 이때 개인 목표의 설정은 필수가 아닙니다. 목표 설정은 미래를 대비하기 위한 변화를 도모하는 차원에서 최대한 자유롭게 하되, KR(Key Results; 핵심 결과)을 너무 세세하게 세우지는 말라고 안내하고 있어요. 저희가 처음 OKR을 도입할 때, 구체적 지침 없이 ‘일단 한번 해보자’는 마음으로 시작했더니 KR이 자꾸 파생되어서 누군가는 15개의 KR을 담당하고 있더라고요.(웃음) 그 정도면 체크인이 현실적으로 불가능할 수준이니, 그런 상황을 피하자는 차원에서 어느 정도 큰 단위에서 목표를 수립하라고 말하고 있어요. 그리고 모든 OKR은 전사적으로 공유됩니다.

‘우리만의 OKR’을 만들기 위한 필수조건

처음 OKR을 도입하기로 결심한 때, 쎄믹스는 모든 것이 막막했던 상황에서 직접 하나하나 부딪히기로 결정했습니다. 다소 무모해보이는 시도는 어떻게 구체적인 결과로 나타났을까요?

OKR 도입을 결심하신 2년여 전에는 한국에 OKR이 많이 퍼지기 전이라 고민이 크셨을 텐데, 과감하게 도입하셨어요.

일단 부딪히면서 시행착오를 감수하자는 생각이 컸어요. 컨설팅을 받아보자는 논의도 있었지만 고민을 외주화하는 셈일 것 같아서 중간에 검토를 중단했죠. 경영진이 나름대로 공부하면서 OKR이 우리에게 필요하다는 확신이 있었기에 긴 시간 시행착오를 겪는 것을 각오했고, 그래서 첫 2년간은 아예 전사 목표도 없이, 서로의 목표가 연결되지 않아도 괜찮으니 각자 OKR을 세운 뒤 체크인만 열심히 하자고 독려했습니다. 처음부터 전사 목표가 공유되면 ‘주어진 목표’에 의해 타성에 젖을까봐요.

구성원들은 OKR에 어떻게 반응했나요?

당황하기도 했고, 실제로 우왕좌왕했죠. O(Objective; 목표)와 KR의 차이를 구분해서 수립하는 것부터 어려워했습니다. 특히 대부분 ‘새로운 성과관리 = 새로운 일’로 생각하더라고요. KPI로도 그간 잘해오지 않았느냐는 반응도 있었고요.
그래서 처음 OKR 도입을 결정한 이후 지금까지 내내 설득의 과정이었어요. 우선 KPI에 대해서는 기존처럼 정량적 지표만을 좇아서는 미래를 대비할 수 없다고 설득했습니다. KPI는 이제 목표가 아니라, 우리의 업무가 정상 궤도 위에서 이루어지고 있는지를 확인하는 ‘계기판’ 같은 역할을 한다고 생각해요. 건강한 사람에게 혈압이 정상인 것은 건강함을 확인하는 의미일 뿐 목표가 될 수 없듯이요. 그리고 저희는 OKR 도입을 설득하면서 OKR을 ‘성과관리’가 아니라 ‘목표 관리’라는 용어로 설명했습니다. ‘성과관리’라고 하면 으레 평가와 연결해서 생각하기 때문에, 이를 방지하기 위해서요. 실제로 OKR 달성 여부는 평가와 직접 연계하지 않고 있어요.

이제 구성원들도 새 성과관리에 설득되었나요?

이제는 어느 정도 설득도, 적응도 된 것 같아요. 각자의 고민을 통해 수립한 목표의 필요성을 알게 된 것 같고, 이제는 전사 목표와 조직별/개인별 목표의 정렬(align)을 도모하고 있어요. 이 경험이 점차 쌓이면 OKR이 문화로 정착되리라고 기대하고 있습니다. 처음 시작할 당시 한국에 OKR 관련한 정보가 많지 않아 어쩔 수 없이 몸으로 부딪힌 측면도 있는데, 결국 그 모든 시도가 ‘우리만의 OKR’을 확립하기 위해 꼭 필요한 과정이었다고 생각합니다. ‘성과를 내는 목표는 어떻게 설정하는가’를 모두가 고민하며 어려움을 직접 느낀 경험이 정말 큰 자산이었어요. 구글이 OKR을 잘 한다고 해서 구글과 모든 것을 똑같이 할 수는 없잖아요. 변화의 필요성을 느낀 이상 행동해야 하고, 이 과정에서 생기는 문제를 피하거나 그로 인해 그만두지 않고 하나씩 해결해나가야 실질적인 변화를 이끌어낼 수 있다는 마음으로 밀어붙였어요.

실무적인 차원에서 시행착오가 있지는 않았나요?

OKR을 처음 도입할 때는 스프레드시트로 목표를 관리해보려고 했는데, 불가능하다는 것을 깨닫는 데 오래 걸리지 않았습니다.(웃음) 목표 수립할 때 팀별로 만들어둔 스프레드시트가 체크인 과정에서 양식이 깨져서 알아보기 힘든 경우도 많고, 여기저기 산재해 있다보니 목표를 한 데 취합해 열람하고 공유하는 데도 어려움이 크더라고요. 국내외 여러 성과관리 툴을 비교하면서 대안을 찾기 시작했습니다. 수년 전에는 레몬베이스도 막 시작하는 단계였어서 기능이 많지 않았고 불편한 점도 있었지만, 해외 툴은 제품에 대한 피드백이 사실상 불가능해 사용 중 발생하는 문의사항이나 어려움에 대응하기 힘들다는 점이 너무 큰 문제였어요. 레몬베이스를 도입한 후에는 제도 도입할 때와 마찬가지로 긍정적인 부분들을 보며 계속 사용했고, 지금은 훨씬 강력해졌죠. 결과적으로 레몬베이스가 아니었으면 OKR 도입을 성공적으로 하기 어려웠겠다 싶어요.

레몬베이스가 도움이 되어 기쁩니다! 지금도 주로 목표 관리를 위해 레몬베이스를 사용하시나요?

목표 관리를 위해 가장 많이 사용하기는 하지만, 리뷰 기능도 잘 사용하고 있어요. 레몬베이스 도입 이전에는 리뷰 역시 스프레드시트로 평가지나 설문지를 만들어 개별적으로 배포한 후에 취합하는 방식을 사용했는데, 품이 워낙 많이 들다보니 리뷰 자체를 매우 축소시켜서 진행했어요. 레몬베이스 도입 이후에는 리뷰 과정에 드는 실무 시간이 기존의 1/10 수준으로 단축되어 편의성이 매우 커졌습니다. 덕분에 리뷰 내용을 고민할 시간을 벌 수 있어서 리뷰의 충실도와 효용도 올라갔고요.
실제 쎄믹스가 진행하고 있는 레몬베이스를 통한 목표 체크인 화면

OKR 정착의 Keys: 주기적인 회고와 수평적 문화

레몬베이스 목표 기능을 통해 쎄믹스는 지금까지 10,000회가 넘는 목표 체크인을 진행했으며, OKR을 성공적으로 정착해 활발히 사용하고 있는 것을 확인할 수 있습니다. 이렇듯 ‘의지’와 ‘잘 설계된 성과관리 서비스’가 쎄믹스의 성공적인 OKR 도입의 필수조건이었다면, 충분조건은 과연 무엇이었을까요?

앞서 ‘체크인을 할 수 있도록 목표를 수립하라’고 독려한다고 하셨어요. 체크인을 그만큼 중요하게 생각하고 계신 것이겠지요?

네, 목표를 달성하기 위해 실제로 어떤 일을 하고 있는지를 스스로 정리하는 것이 중요하다고 생각합니다. 다만 개인마다, 조직마다 체크인에 들어갈 내용도 다르고 받아들이는 방식도 달라서 강제하고 있지는 않고 있어요. 그래서 체크인에 실제 작성하는 내용도 구성원마다 꽤 다르기는 합니다. 어쨌든 구성원 개인이 스스로 자기 일을 리뷰하는 것이 중요하기 때문에 체크인을 잘 하는 구성원에게 포상을 주는 등의 유인을 사용하기도 하고, AAR(After Action Review)이라는 회고 서베이도 주기적으로 진행하고 있습니다.

AAR은 무엇인가요?

미군이 성과 피드백을 위해 고안한 방법으로, 다음 다섯 가지 질문으로 이루어진 회고를 말합니다. 1) 얻고자 한 것은 무엇인가? 2) 현재 얻은 것은 무엇인가? 3) 목표와 결과 간 차이는 무엇이고, 그 원인은 무엇인가? 4) 예기치 않은 성공과 실패는 무엇인가? 5) 보완하거나 버려야 할 것은 무엇인가? 이때, 목표와 결과 간 차이를 회고할 때 외부적인 요인은 의도적으로 배제하도록 가이드하고 있어요. 내재적 원인을 발견하고 이를 다음을 위한 밑거름으로 써야 한다고 생각하기 때문이죠.

실제 구성원의 성장에 큰 도움이 될 것 같은데, 반응은 어떤가요?

도음이 된다는 인식이 점차 퍼지고 있지만, 아직 구성원마다 반응에 편차가 있어요. 쓰라고 하니까 쓰는 구성원도 여전히 있죠. 하지만 주기적인 회고가 구성원의 성장과 조직의 발전에 도움이 된다는 생각은 확고해서 계속 독려하고 있어요. 실제 AAR은 기획 부서에서 먼저 시범 시행해보고 자신감을 얻어서 전사로 확대한 것이기도 하고요. 특히 레몬베이스를 통해 체크인과 AAR을 했을 때 그 결과를 중간관리자인 리더와 경영진이 모두 볼 수 있어서, 이 자체로 구성원에 대한 펄스 체크를 할 수 있다는 것이 도움이 많이 됩니다. 업무적인 부분의 얼라인은 이러한 주기적 체크인과 서베이 등을 통해서 진행하고 있죠.

1:1 미팅도 진행하고 계신가요?

1:1 미팅은 업무적인 어젠다보다 서로의 친밀감을 높이는 차원에서 일상적인 이야기를 자주 나누도록 독려하고 있어요. 따로 기록하라고 안내하지는 않고요. ‘막내’ 사원과 사장 간 1:1 미팅도 하고 있을 만큼 자유롭게 진행하고 있습니다.
저희가 OKR 도입을 성공적으로 진행하는 데 도움이 되었다고 자평하는 요소 중 하나가 수평적 문화예요. 공동창업자 4명이 연구원 출신이라, 직급과 무관하게 기술 개발을 위한 토론에 익숙하고 열려 있던 것이 회사 전체의 문화로 자연스럽게 확장되었어요. 실제 피드백이나 회고 과정에서도 대화에 열려 있고, ‘윗사람’의 이야기를 듣고만 있지 않도록 유도하고 있죠. 이번 상반기부터는 상향 리더십 리뷰를 진행해 피드백의 범위를 확장하려고도 준비하고 있습니다.
업무를 위해 소통 중인 쎄믹스 구성원들

OKR 도입을 고민하고 있다면

쎄믹스의 새로운 성과관리 문화도 아직 완성된 것은 아니지만, 도전과 시행착오의 여정은 새로운 성과관리를 고민하고 있는 조직들에 분명 힌트가 될 것입니다. 더 나은 성과관리를 위해 무엇을 고민하면 좋을지 물어봤습니다.

어느 정도 OKR이 정착된 지금, 여전히 아쉬운 점이 있다면 무엇일까요?

성과관리가 잘 되기 위해서는 리더의 역할이 매우 중요한데, 리더십 교육을 위한 역량이 갖춰지지 않은 점이 가장 아쉬운 점이에요. 외부 교육 등의 방법을 시도하고 있지만 결과가 아직 만족스럽진 않아요. 당장 경영진들도 HR 전문가가 아닌지라 매번 공부하고 시도하면서 나아가고 있는데, 좀 더 전문성이 갖추어져 OKR을 잘 정착시키고 성과를 높여가면 좋겠습니다.

OKR 도입 당시로 돌아간다면 바꾸어 실행해보고 싶은 게 있으신가요?

실무적인 이유로 OKR 도입에 대한 경영진의 직접적인 설득과 교육을 리더에게까지만 진행한 것이 아쉬워요. 회사 규모가 있다 보니 현실적으로 모든 구성원 대상으로 직접 설득하는 게 어려운 일인 건 맞지만, 목표와 성과를 관리하는 방식을 바꾸는 건 전사적으로 매우 큰 변화인 만큼 그 어려움을 감수할 만한 가치가 있었겠다고 생각해요. 그래서 어느 정도 규모가 있는 조직이라면, 새로운 제도를 도입할 때 일부 조직에 시범적으로 시행해보는 게 좋을 수 있겠다 싶습니다. 그러면 통제 가능한 규모로 시작해볼 수 있기 때문에 해당 구성원을 모두 충분히 설득하고 적극적으로 참여할 수 있게 하는 문화적, 제도적 시도를 더 잘 해낼 수 있을 것 같아요.

새로운 성과관리 방법론이나 레몬베이스의 도입을 고민하고 있는 다른 기업에게 어떤 얘기를 해주고 싶으신가요?

OKR을 도입하면서 ‘최소 3년은 포기하지 말자’고 결심했어요. 단순히 제도를 도입하는 게 아니라 조직 전체가 성과를 내는 문화를 정착시킨다는 생각이었기 때문이에요. 몇 년 고생을 해보니 이제 감이 좀 잡혀요.(웃음) 새로운 성과관리를 고민하고 계시다면, 정한 길에 대한 확신을 가지고 지난한 시간들을 끈기 있게 돌파해나가는 용기가 꼭 필요하다고 말씀드리고 싶어요.
그리고 성과관리, 목표 관리에 대해 새로운 시도를 하고 싶은 조직이라면 레몬베이스가 큰 도움이 될 것이라고 생각해요. 특히 시스템이 갖춰지지 않은 스타트업이나 중소기업일수록 레몬베이스가 제공하는 샘플 템플릿의 도움을 받아 부족한 HR 경험을 채울 수 있을 것 같아요. 저희도 리더십 리뷰를 새롭게 준비하면서 레몬베이스의 샘플 템플릿을 참고하고 있고요. 물론 다소 두루뭉술하다는 인상이 드는 문항도 있어서, 이후로 구체적이고 현실적인 리뷰 질문과 목표 샘플이 더 많이 주어지면 레몬베이스가 지금보다 훨씬 더 강력한 서비스가 될 수 있을 것 같습니다. 저희가 처음 도입했던 1년 전과 비교해도 레몬베이스 제품이 많이 발전한 만큼 이후로도 기대하고 있겠습니다.

Customer Success Stories

 레몬베이스는 회사와 구성원의 건강한 성장과 성과 관리를 지원하는 비즈니스 소프트웨어(SaaS)를 제공합니다. 1:1 미팅, 360도 리뷰, 수시 피드백, 그리고 OKR 등 목표 관리를 웹 기반으로 편하게 진행할 수 있도록 돕고 있습니다.
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