평가 후 1:1 피드백 미팅 가이드
평가 결과를 받아들이기 어려워 하거나, 형식적인 절차로 치부해 버리고 마는 가장 큰 이유는 평가를 받고 나면, 그걸로 끝이라고 생각하는 데 있다고 전문가들은 말합니다. 앞으로 더 좋은 성과를 내기 위해 무엇을 해야 할지를 알아내는 것이 평가의 목적인데 말이죠.
평가가 실질적인 효과를 발휘하기 위해선 평가의 결과가 일상 업무 계획과 성과 개선에 쓰일 수 있어야 합니다. 그래서 평가를 마친 뒤 며칠 안에 관련 논의를 진행할 수 있는 평가자와 피평가자 간의 1:1 미팅을 진행하는 것이 좋습니다.
평가 전 혹은 평가 중 면담이 피평가자가 자기 평가에 대한 근거를 충분히 설명할 수 있도록 하는 자리라면, 평가 후 면담은 평가 결과에 대해 피평가자의 강점과 개선점을 중심으로 전달하는 것을 목적으로 진행됩니다. 이때, 평가자이자 코치로서 리더는 조직의 성과에 구성원 개인이 기여한 바와 향후 기대되는 수준, 육성 방향까지도 제시해야 합니다.
피드백을 주는 사람의 역할
리더가(혹은 가능하다면, 훈련된 퍼실리테이터가) 피드백 면담을 진행하는 것이 좋습니다. 리더는 평가자로서 다양한 역할을 수행해야 합니다. 믿을 만한 조언을 하면서도 이해심이 많은 코치로서, 조직과 구성원의 성과 개선을 돕겠다는 선의를 가진 관리자로서, 그리고 리더 스스로도 피드백을 주고받는 과정에서 배우겠다는 자세로 임해야 평가의 효과를 극대화할 수 있습니다.
평가 면담을 제도적으로 잘 운영하는 것으로 알려진 버즈빌은 평가 결과를 공유한지 3~4일 안에 1:1 면담을 진행하도록 하고 있습니다. 버즈빌의 강정욱 EX(직원경험) 팀 총괄은 “버즈빌에서도 레몬베이스를 쓰고 있는데, 리뷰 템플릿(질문양식)의 항목을 쭉 따라가면서 평가면담을 진행할 수 있어요. 이때, 인사팀이 평가 항목을 꼼꼼하게 작성하는 것이 중요합니다. 각 항목을 빠뜨리지 말고 피드백을 제공해야 한다고 리더들에게 알릴 수 있기 때문이죠."라고 설명했습니다. 인상 깊은 동료평가가 있다면, 이에 대해서도 리더가 피평가자와 함께 이야기를 나눌 수 있습니다.
레몬베이스의 1:1 미팅 제품을 사용하면, 리뷰 결과를 보면서 항목에 따라 피드백을 제공할 수 있습니다. 레몬베이스 제품 화면 예시
리더는 면담을 통해서 어떤 피드백이 실제로 도움이 되었고, 반대로 어떤 피드백이 도움이 되지 않았는지를 파악할 수 있습니다. 이 과정을 거치면서 피드백을 받는 사람도 도움이 된다고 동의한 피드백을 중심으로 개선 방향을 담은 후속 조치를 도출할 수 있지요.
평가 후 1:1 피드백 면담의 목적에 따른 어젠다
평가 후 1:1 피드백 면담을 하는 목적은 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다. (1) 평가 결과에 대해 피평가자의 이해를 확인하고, 피드백을 통해 배우는 과정을 돕기 위해 (2) 평가 직후 과정상 개선 방안을 피평가자와 함께 찾기 위해 (3) 피드백을 통해 확인한 피평가자의 성과에 대한 동일한 이해를 바탕으로 자기개발계획(PDP; Personal Development Plan)을 세우도록 지원하기 위한 것이 대화의 목적이 되어야 합니다. 이 과정을 보다 원활히 진행하기 위해 도움이 될 만한 질문들은 다음과 같습니다.
1.
평가 결과에 대한 이해: 피드백을 이해하고 배운점을 확인한다.
•
평가 결과를 받고 어떤 기분이 들었나요?
•
저(리더)의 피드백 혹은 동료의 피드백에 대해 어떻게 생각하나요?
•
분명히 이해되지 않는 부분이 있나요?
•
예상치 못한 내용이 있었나요?
•
예상치 못한 내용이 나오게 된 배경은 무엇이라고 생각하나요? 평가에 예상치 못한 내용이 포함되는 것을 막으려면 평소 피드백을 주고받는 과정에서 개선되어야 할 것이 있을까요?
•
피드백에서 새롭게 알게 된 점은 무엇인가요? 바로 업무에 적용할 수 있는 내용도 있나요?
2.
평가 과정에 대한 이해: 다면평가 과정에 대한 이해를 높이고 제도를 개선한다.
•
특히 피드백을 주기 어려운 동료가 있었나요? 있었다면, 이유는 무엇인가요?
•
동료에게 피드백을 주는 과정에서 제가 도울 수 있는 것이 있을까요?
•
피드백을 주는 과정에서 제(리더)가 고쳐야 하는 점이 있을까요?
3.
피평가자 성과에 대한 이해: 성과를 이해하고 자기개발계획에 대해 상의한다.
•
본인의 업무에서 기대되는 수준이 명확히 이해되었을까요? 그 기대 수준이 현실적이라고 생각하나요?
•
본인의 현재 역할이 커리어패스상의 ‘큰 그림’에 들어맞나요? 달리 말해, 본인이 일에 있어서 중요하다고 생각하는 것에 현재의 역할이 부합하나요?
•
충분한 피드백을 받고 있나요? 만약 그렇지 않다면, 이유가 무엇이라고 생각하나요? 더 많이, 자주 피드백을 주고받기 위해서 우리가 할 수 있는 일에는 어떤 것이 있을까요?
•
필요한 도움을 요청할 때 불편함을 느끼진 않나요?
•
일을 방해하는 요소가 있나요? (예를 들어, 업무 프로세스, 시간 관리 문제, 자원 및 정보 부족 등)
•
이번 평가 결과를 종합하여 어떤 액션 아이템을 도출할 수 있을까요?
평가 면담 시 유의할 점: 해야할 일(Dos) & 하지 말아야 할 일(Don’ts)
Dos
•
평가 면담을 위해 철저히 사전준비를 해야 한다. 피평가자에 대한 평가 근거 자료를 충분히 수집하는 것이 사전준비의 핵심이다. 사전준비를 거쳐야 강점과 개선점 판단의 근거를 분명히 제시할 수 있다.
•
대화를 시작할 때, 평가 결과와는 별개로 구성원 성장의 관점에서의 소회를 들음으로써 피드백을 주고받을 수 있는 관계(라포)를 형성할 수 있다.
•
대화의 목적을 분명히 한다. 사적인 감정이나 관계를 배제하고, 조직 전체의 관점에서 평가된 결과라는 점을 강조한다.
•
조직의 관점에서 구성원 개인의 성과와 기여도를 평가하는 시각을 제시한다.
Don’ts
•
평가 결과를 일방적으로 통보하지 않는다. 평가면담의 성공 여부는 결과에 대한 수용과 성장 및 발전 계획의 방향에 대한 합의에 달려 있다.
•
상대 평가일 경우, 강제 등급 배분이라는 제도 뒤에 숨지 않는다. 즉, “등급 배분 때문에 어쩔 수 없이 B등급을 줄 수 밖에 없었다"와 같은 변명을 하지 말아야 한다. 평가자가 평가의 결과에 책임지는 모습을 보일 때, 피평가자도 그 평가 결과를 수용할 수 있다.
•
평가 결과에 대해 사과하지 않는다.
•
다른 구성원과 비교하지 않는다.
평가 면담 시 빠뜨리지 말아야 할 내용은 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다. 피드백(feedback)과 피드포워드(feedforward). 피드백은 지난 1년 간 / 반기 / 분기 동안 피평가자가 낸 성과와 성과를 낸 방식(일하는 방식)까지 다룹니다. 성과를 내는 데 필요한 역량을 갖추었는지에 대한 평가 내용도 전달합니다. 가능하다면, 이전 평가 결과도 참고하여 진전된 사항(progress)을 파악합니다. 평가가 성과 관리의 끝이 아닌 시작이 되기 위해선 미래의 성장을 목표로 한 ‘피드포워드’를 빠뜨려선 안됩니다. 피드포워드는 지속적인 성장을 위한 목표, 역량 강화, 중장기적인 관점에서의 경력 관리 등의 내용을 포괄할 수 있습니다.
리더십 코치인 백종화 그로플 대표는 “평가 면담은 리더가 바라보는 목표와 기여, 팀원이 바라보는 목표와 수고 사이에 차이(gap)가 크게 존재하기 때문에 피평가자가 평가 결과에 대해 불만을 가지기 쉬워요. 그래서 리더와 팀원간의 1:1 대화 중에 가장 난이도가 높은 대화 중 하나입니다.”라고 설명했습니다. 이어 “최소한 1시간 30분 이상을 투자할 것을 추천하는 이유죠. 만약 1시간 평가 면담을 잡게 되면, 40~50분 정도가 지나갈 때까지 평가에 대한 합의가 이뤄지지 않으면 조급해지고, 충분한 대화보다 시간 안에 끝내는 것이 더 중요해지곤 해요. 그래서 1시간 30분 정도 충분히 시간을 잡아 두고, 만약 예정보다 일찍 끝나면 남는 시간을 평가 면담 내용을 기록하는데 사용하면 시간을 더 가치 있게 사용할 수 있기 때문이에요”라는 말과 함께요.
“1시간 30분의 면담 시간 중 피드백을 주고받을 마음의 준비를 하는 라포(rapport) 형성에 5~10분 정도 소요합니다. 만약 팀원과의 관계 형성에 더 시간을 써야 한다면, 30분까지 시간을 써야 하는 경우도 있지요. 이후 과거의 성과에 대한 평가, 즉 수고와 기여에 대한 인정(recognition)과 개선점에 대한 피드백을 놓고 평가자와 피평가자의 생각을 나누는데 나머지 시간의 절반(30~40분) 이상을 씁니다. 보통은 피드백을 여기까지 하고, 평가 등급이나 결과를 합의하려고 하죠. 그런데 하나가 더 있습니다. 바로 나머지 절반의 시간을 미래 성장을 위한 피드포워드에 사용해야 한다는 것입니다. 피드포워드는 다음 시즌, 연도에 어떤 목표에 도전하고 싶은지, 그 목표에 도전하기 위해 무엇을 더 배우려고 하는지, 리더인 나에게는 어떤 도움을 요구하는지 등에 대해서 이야기하는 시간입니다. 즉, 미래 성장 대화죠.” (백종화 그로플 대표)
또, 한번의 대화로 충분히 평가 결과를 전달하고 향후 발전 방향에 대해서 합의하지 못했다면, 3~4회에 걸쳐 면담을 진행할 수도 있다는 조언도 덧붙였습니다.
피드백을 받는 사람의 역할
피드백을 수용하려고 노력하는 것이 본인의 성장과 발전에 도움이 된다는 자세로 접근하는 것이 좋습니다. 특히, 다면평가는 자기/상향/하향/동료 평가 모두 각각의 평가자가 개별적으로 작성하게 되기 때문에 피드백을 받은 사람이 나름대로 피드백을 소화하는 과정이 꼭 필요합니다. 자기 평가와 타인 평가의 차이를 이해하고, 그 차이에서 잠재적으로 더 발전할 수 있는 영역을 찾아낼 수 있습니다.
물론, 동의하기 어렵고 수용하기 힘든 피드백이 있을 수 있지요. 이 경우에도 피드백 가운데 도움이 될 만한 내용에 주목하고, 스스로를 더 발전시킬 수 있는 영역을 발견하는 데 피드백을 활용하는 것이 좋습니다. 석연치 않은 부분에 대해선 아래의 질문을 통해 대화로 풀어보면 어떨까요?
받아들이기 힘든 피드백을 받았을 때 1:1 미팅에서 던지면 좋은 질문
1.
피드백에 오류가 있거나, 사실이 아니라는 생각이 들 때
•
좀 더 예를 들어줄 수 있을까요?
•
저에게 준 피드백을 통해 의도한 것이 있나요? 어떤 의미에서 준 피드백인가요?
•
제가 하는 행동 중 무엇이 스스로에게 방해가 되고 있다고 생각하나요? 저의 그런 행동이 당신에게 어떤 영향을 미쳤나요?
2.
피드백을 주는 상대와의 관계로 인해 받아들이기 쉽지 않을 때
•
제가 하는 행동이나 말이 지금 우리 두 사람의 문제에 어떤 영향을 주고 있을까요?
•
우리 두 사람 사이의 관계의 문제에 대해서 이야기 나눌 수 있을까요?
•
당신을 가장 화나게 하는 게 무엇인가요?
3.
피드백의 옳고 그름을 모두 떠나서 ‘나의 정체성’을 건들 때
•
피드백을 이해할 수 있도록 나를 좀 도와줄 수 있을까요?
•
어떤 행동을 하면 나를 발전시키는 데 도움이 될까요?
•
내가 어떤 것을 바꾸면 가장 도움이 될까요?
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한숙기, 더욱 까다로워진 평가면담, Do & Don’t, HR Insight 2021년 1월호
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더글러스 스톤/쉴라 힌, (2014). <일의 99%는 피드백이다(2014)>, 21세기북스
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