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목표 관리, 제대로 효과를 거두려면

Updated
2021/06/23
Tag
목표 관리
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By
추가영(Content Manager) gaby@lemonbase.com 감수: 황성현 퀀텀인사이트 대표

Intro

"목표를 세워 놓아도, 시장 환경이나 회사 내부 상황이 달라져서 목표를 수정할 수 밖에 없는데. 공유하느라 보고서 쓰고, 보고서에 대해서 논의하고, 논의 결과 취합한 뒤 그제야 목표를 수정하는 건 비효율적인 것 같아요. 보고와 논의를 거치는 사이 또다른 변화를 맞아 목표를 다시 수정해야 할 수도 있는데 말이죠." 급변하는 사업 환경에 자주 바뀔 수 밖에 없는 목표, 꼭 관리해야 할까요? 구성원들이 목표 관리를 또하나의 불필요한 절차로 생각하는 주된 이유는 효과를 체감하지 못하기 때문입니다. 목표 관리 제도는 피터 드러커가 주창한 MBO(Management by Objectives and Self-control, 목표와 자기관리에 의한 경영)에서 앤드루 그로브가 고안한 인텔의 MBO(iMBO), 그리고 이를 존 도어가 구글에 전수한 OKR(Objectives and Key Results)로 진화해왔습니다. OKR은 MBO의 취지를 제대로 살리기 위해서 보완된 제도라고 이해하면 됩니다. 구성원들이 회사 전체의 목표에 집중하고, 업무에 몰입함으로써 성과를 내도록 하는 것이 목표 관리의 취지입니다.
이 취지에 걸맞게 목표를 관리하기 위해선 먼저, CEO와 팀장급의 중간관리자, 구성원이 모두 '폭넓은 시야'를 확보하는 것이 중요합니다. 회사-팀-구성원의 목표가 서로 한 방향을 향해 정렬되어 있는지를 확인할 수 있어야 비로소 구성원들이 성과를 내는 데 방해가 되는 요인을 찾아 제거할 수 있죠. 각 부서의 목표를 파악해 다양한 기능조직의 부서이기주의(사일로 효과)를 예방하고, 부서간 업무 중복과 상호 모순되는 지시를 막을 수 있게 됩니다. 아래의 사항들을 유념하면, 보다 효과적인 목표 관리가 가능합니다.

Dos: 해야 할 일

목표 설정

일의 끝을 생각하고 시작한다

지금으로부터 일정 시간이 흐른 뒤(연말/분기말) '무엇이 달라져 있을지'를 구체적으로 작성하는 것이 중요하다. 앤드루 그로브는 그의 저서 <하이아웃풋매니지먼트>에서 MBO의 기본 원리는 지극히 단순하다며 다음과 같이 밝혔다. "어디로 가는지 알지 못하면 그곳에 다다르지 못할 것이다." 이에 따라 성공적인 MBO 시스템은 두 가지 질문에 대해 답할 수 있도록 설계돼야 한다고 설명했다. (1) 어디로 가길 원하는가? (2) 그곳에 도착했는지는 무엇을 보면 알 수 있는가? 이 두 가지 질문에 대한 답이 각각 목표(Objectives)와 핵심 결과(Key Results)다.

'최대한' 정량화한다

피터 드러커는 "자신의 목표가 무엇인지 아는 것만으로는 충분치 않다"고 강조했다. 업무의 결과와 목표의 차이를 측정할 수 있어야 한다는 의미다. 단, ‘최대한’ 정량화하되, ‘정량화’ 자체에 매몰되지 말아야 한다. 정량화가 가능하다는 이유로, 중요하지 않거나 관련성이 적은 목표를 설정하는 경우가 나타나기 때문이다. 인사팀이 직접적으로 영향을 미칠 수 없는 퇴사율(turnover rate)과 같은 측정기준으로 목표를 설정하는 경우를 예로 들 수 있다.
정량화가 어려우면 ‘목표를 달성한 상태’에 대해 서로 합의하면 된다. 측정기준은 반드시 ‘엄밀한 숫자’로 표시돼야 하는 것은 아니지만 측정하려는 대상과 관련돼 있어야 하고, 분명하고 단순하고 합리적이어야 한다. 예컨대 ‘콘텐츠의 질을 높인다’는 목표를 세웠다면, 콘텐츠의 질 자체를 정량화하긴 어렵지만 ‘게시글에 머무는 시간을 몇 % 늘린다’처럼 측정 가능한 핵심 결과(KR) 혹은 핵심성과지표(KPI)를 정할 수 있다.
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여전히 핵심 과제(KR 혹은 KPI) 설정이 어렵게만 느껴진다면, 👉 이 글을 읽어보시길 추천합니다. 목표를 실행에 옮기는 법 - OKR과 KPI

목표는 공개하고 조율해야 한다

목표를 공개하는 것이 협업의 출발점이다. 목표를 공개하면 다른 구성원들의 도움을 받기도 쉬워지고 책임감도 커지기 때문에 목표를 공개하는 것만으로 그 목표를 달성할 가능성이 높아진다. 미국 성인 근로자 1000명을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 92퍼센트의 응답자가 주변 동료가 자신의 목표를 알 수 있을 때 더 열심히 일하게 된다고 밝혔다. 더 나아가 공개된 목표에 대해 서로 조언하고 이견을 제시하는 과정을 통해 개인별/팀별 목표가 전사적 목표와 같은 방향으로 정렬된다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)의 기사에 따르면, 목표가 정렬된 기업이 높은 성과를 올릴 가능성은 그렇지 않은 기업보다 두 배 더 높다.
목표 체크인

목표 진척도를 주기적(일별/주별/월별)으로 확인한다

목표를 얼마나 달성했는지를 정기적으로 점검하는 것은 원하는 곳으로 가는 과정에서 길을 잃지 않도록 예방하는 데 중요하다. 목표 관리의 주기(연/분기)가 끝날 때까지 기다릴 필요 없다. 더 빈번한 주기(일/주/월)로 목표 진척도를 확인해야 한다. 앤드루 그로브가 목표와 핵심결과의 의미를 이해시키기 위해 든 예화에서 목표는 '비행기를 타기 위해 한 시간 내에 공항에 도착해야 한다'이고, 핵심결과는 'A, B, C 세 개 마을을 각각 10분, 20분, 30분 안에 통과해야 한다'이다. 이렇게 각 지점별로 통과 시점을 가늠하는 이유는 이 시간을 넘어서면 길을 잘못 들었다는 것을 알아채기 위해서다. 진척도를 수시로 점검해야 문제를 공개적으로 노출시키고 목표를 다시 검토해야 할 분야는 어딘지, 구성원의 행동을 바꾸어야 할 부분이 어딘지 알 수 있다.
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목표 달성을 위해 진행 상태를 점검하는 방법(체크인)을 더 자세히 살펴보고 싶다면, 👉 이 글을 읽어보시길 추천합니다. 목표와 현재를 잇는 방법 - 정기적인 체크인

상황이 변하면 목표도 수정할 수 있다

조직장과 구성원이 함께 목표 진척도와 달성 방법을 주기적으로 검토하고 피드백을 주고 받으면, 목표를 '제때' 수정하는 것이 가능해진다. 연초에 설정한 목표는 고정된 게 아니다. 내/외부 상황에 따라서 계속 수정할 수 있고, 불필요해진 목표는 폐기해야 한다. 기존에 수립한 목표나 핵심 과제에 들어맞지 않는다고 급변한 시장환경에서 새롭게 떠오르는 기회를 무시해선 안된다. 반대로, 의미를 상실했거나 성취가 불가능해진 목표를 고집하는 것은 오히려 생산성을 떨어뜨린다.
목표 회고

회고는 과거가 아닌 미래에 초점을 맞춘다

목표 주기를 마무리하면서 회고하는 목적은 과거를 되돌아보고 앞을 내다보기 위해서다. 미완의 목표는 다음 분기로 넘길 수도 있다.
다음과 같은 질문을 통해 깨달은 바를 다음 주기 목표 설정에 참고하자. - 목표를 모두 성취했는가? - 무엇이 크게 기여했는가? - 목표가 너무 낮게 설정되었던 것은 아닌가? - 목표를 달성하지 못했다면, 성과 창출을 가로막은 것은 무엇인가? - 목표를 너무 높게 설정했던 것은 아닌가?
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목표 회고 시 스스로에게 혹은 서로에게 물어봐야 할 더 많은 질문들을 확인하고 싶다면, 👉 이 글을 읽어보시길 추천합니다. 목표 회고에서 꼭 되짚어봐야 할 질문들

Don'ts: 하지 말아야 할 일

목표 설정

너무 많은 수의 목표를 설정해선 안 된다

집중은 목표 관리의 효과 중 하나다. 이 효과를 제대로 거두기 위해선 각 주기마다 3~5가지로 상위 목표 수를 제한하는 것이 좋다. 너무 많은 수의 목표를 세우면 구성원의 노력이 분산될 수밖에 없기 때문이다. 목표를 설정할 때 해야할 가장 중요한 일 중 하나는 이번 주기에 반드시 하지 않아도 될 것을 골라내는 것이다.

활동 자체가 핵심 과제는 아니다

목표 관리는 일정 관리가 아니다. '살을 빼는 것'이 목표라면, 피트니스센터를 간 횟수, 피트니스센터에서 머문 시간으로 핵심 과제가 얼마나 수행되었는지를 측정할 수 없다. 피트니스센터를 자주 가서 오랜 시간 운동을 하면 살이 빠질 가능성이 높긴 하지만 반드시 목표를 달성할 수 있다고 보긴 어렵기 때문이다. 이보다는 체지방률, 몸무게의 변화를 지표로 삼고 관리해야 한다.
목표 체크인

목표 달성/미달성을 이분법적으로 판단할 필요는 없다

달성(1) 혹은 미달성(0)과 같이 이분법적으로만 판단할 수 있는 목표로는 충분한 동기 부여가 되지 않는다. 반드시 달성해야 하는 목표치를 설정하는 것이 어려울 뿐 아니라, 목표 달성 여부가 해당 팀이 아닌 다른 팀의 성과와도 연관되어 있을 가능성이 높기 때문이다. 피트니스 트래커처럼 목표에 얼마나 가까이 다가갔는지를 시각적으로 확인하는 것이 동기 부여에 더 도움이 된다.
목표 회고

기계적으로 보상과 연결하지 않는다

특정 과제 수행에 실패했다 하더라도 목표에 가까이 감으로써 성공적으로 업무를 수행했다고 평가할 수도 있다. 또 핵심 과제를 모두 수행해 목표를 달성했더라도 직무상 주어진 역할을 다 하지 않아서 높은 평가를 받기 어려운 상황도 있을 수 있다. 무엇보다 목표의 달성 여부를 기계적으로 보상과 연결하면 목표를 보수적으로 설정할 유인이 커진다.
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피터 드러커 저/이재규 역, <경영의 실제(2006)>, 목표관리(목표와 자기관리에 의한 경영), p. 181~204
앤드루 S. 그로브 저/유정식 역, <하이아웃풋매니지먼트(2018)>, 목표를 통한 관리: 일상업무에 계획 과정 적용하기, p.160~165
존 도어 저/박세연 역/이길상 감수, <OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식(2019)>
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