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하이브리드 근무 시 성과 저하를 막으려면

Updated
2022/07/12
Tag
성과 관리
Tips
By
추가영(Content & Communications Lead) gaby@lemonbase.com
팬데믹이 촉발한 원격 근무 혹은 하이브리드(사무실 출근과 재택근무의 혼합) 근무가 일시적인 현상에 그치지 않고 영구적인 변화로 굳어지는 모양새를 보이고 있습니다. 집에서, 카페에서, 혹은 거점오피스 등에서 다양한 방식의 원격 근무를 유지하려는 구성원의 요구와 사무실로의 회귀를 추진하려는 회사의 요구 간의 절충안을 실험하고 설계하는 기업들이 늘어나고 있기 때문인데요. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지는 “새로운 업무환경과 규칙, 관계를 설정할 수 있는 기회”를 기업들이 잘 활용해야 한다고 조언합니다.

대표적인 하이브리드 근무 정책

국내에서도 IT 기업들을 중심으로 하이브리드 체제가 속속 도입되고 있습니다. 이같은 움직임은 선택이라기보단 인재를 보유하기 위한 필수적인 요소로 받아들여지고 있는 추세입니다. 주 3일 이상 사무실 근무(타입 O)와 완전 재택 근무(타입 R) 중 하나를 구성원이 선택할 수 있도록 한 네이버의 경우 타입 R을 선택한 구성원이 55%에 달하여 절반을 넘어섰습니다.
기업
제도
특징
네이버
커넥티드 워크
- 주 3일 이상 사무실 근무(타입 O(Office))와 완전 재택 근무(타입 R(Remote) 중 하나를 6개월에 한번씩 선택 가능
카카오
메타버스 근무제
- 오후 2시부터 5시까지 집중근무시간 적용 - 주 1회 오프라인 회의 권장
라인플러스
하이브리드 워크 2.0
- 재택근무지를 괌, 몰디브 등 시차 4시간 이내 해외까지 확대
*2022년 7월 현재 시행 중인 제도

하이브리드 근무 시 고려할 사항: 유연성 vs 가시성

하이브리드 근무 체제를 정착시키면서 새로운 근무 방식에 구성원들이 적응하는 동안 조직의 성과를 떨어뜨리지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 하이브리드 근무 시 유연성과 가시성, 연결성, 생산성 등 네 가지 측면에서 무엇이 달라지는지를 살펴보도록 하겠습니다.
구성원들이 요구하는 유연성과 회사가 확보해야 할 가시성 간의 상충 관계를 먼저 이해해야 하는데요. 즉, 구성원의 근무 유연성과 자율성을 해치지 않는 선에서 가시성을 확보해야 한다는 의미입니다. 이때 유연성은 근무하는 시간과 공간을 자유롭게 선택할 수 있는 정도를, 가시성은 성과를 측정하고 추적하기 위해 데이터를 확보할 수 있는 정도라고 정의하겠습니다. 구성원의 입장에서 유연성이 떨어질 경우, 자율성이 낮아졌다고 느끼고 이에 따라 몰입도도 하락할 가능성이 있습니다. 반면 회사의 입장에선 하이브리드 근무 시 정규 근무 시간의 생산 활동을 눈으로 보기 어렵기 때문에 성과 측정이 어려워지는 측면이 있지요. 이에 따라 구성원의 근태를 시시각각 감시하지 않더라도 성과를 추적하면서 걸림돌을 제거하고, 구성원에게 필요한 교육을 제공하거나 신기술에 투자하기 위해 필요한 데이터를 수집할 수 있어야 합니다.(링크) 예컨대 카카오의 ‘메타버스 근무제’가 지난 5월30일 발표된 지 하루 만에 재검토에 들어간 것도 유연성과 가시성 간의 균형을 맞추는 과정으로 이해할 수 있습니다. 카카오는 오후 1시부터 5시까지 4시간 집중근무시간을 오후 2시부터, 3시간으로 축소하고, 의무사항이던 주 1회 오프라인 회의를 권장하는 방향으로 변경하는 등 구성원의 요구를 받아들였습니다.
또, 하이브리드 근무가 장기화할 경우 생산성이 낮아질 가능성에도 대비해야 합니다. 원격 근무는 단기적으로 생산성을 높일 수 있으나, 장기적으로는 생산성이 낮아질 수 있다는 MIT Sloan과 마이크로소프트의 연구 결과가 있습니다. 재택근무를 통해 출퇴근의 수고를 덜 수 있기 때문에 불필요한 에너지 소모를 줄일 수 있다는 장점은 분명하지만 자연스럽게 상호작용과 협업 기회가 발생하는 연결성은 줄어들 수 있다는 설명이 가능한데요. 테슬라의 CEO 일론 머스크, 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스 등이 공개적으로 사무실 근무를 옹호한 것도 같은 이유이지요. 신제품을 출시하거나 새로운 발상을 떠올리려면 생산 현장에 있거나 구성원들이 직접 만나 토론할 수 있는 환경이 더 유리하다는 주장입니다. 또, 게임사들은 실제로 팬데믹으로 인해 신작 개발이 늦어지면서 불가피하게 사무실 복귀를 선택하기도 했습니다.

하이브리드 근무 시 가시성, 연결성, 생산성을 높이는 성과관리

근무 유연성은 높아지지만 가시성과 연결성, 생산성이 떨어지는 상황을 막으려면 “모두가 원격 근무를 한다고 가정해야 한다”고 하버드비즈니스리뷰(HBR)는 강조합니다. 일부는 대면, 일부는 비대면으로 커뮤니케이션하는 상황이 아니라, 모든 구성원이 원격으로 근무하고 비대면으로 소통해야 하는 상황을 가정하고 공통된 행동 양식으로서의 문화를 정립하고 정책을 펼쳐야 한다는 의미입니다. 그래야 ‘눈에서 멀어지면 마음에서도 멀어지는’ 근접 편향(proximity bias)을 경계할 수 있습니다.
또, 근무 시간과 장소를 제한하지 않기 때문에 가시적인 성과를 명확히 해야 합니다. 궁극적으로 연결성이 떨어져서 생산성이 하락하는 상황을 막기 위해서 사무실 안에서의 우연한 만남이나 비공식적인 대화가 줄어드는 공백을 메울 수 있도록 의도적으로 상호작용이 일어날 수 있는 제도를 설계하고 운영해야 합니다. 이런 제도가 제대로 작동하여 하이브리드 근무 시에 유연성이 늘어난 만큼 가시성과 연결성, 생산성이 줄어들지 않을 수 있도록 회사와 리더, 구성원 각각이 어떤 측면에서 더 주의를 기울여야 할지를 아래에 정리해보았습니다. 새로운 규칙과 관계를 설정하는 데 참고가 되길 바랍니다.
회사(경영진)
다양한 실험을 통해 하이브리드 근무에 적합한 문화를 재구축해야 한다.
원격 근무 시엔 대면 커뮤니케이션을 통해 쌓을 수 있는 친밀감과 유대감이 약화되기 쉽기 때문에 일상적으로 일하고 사고하고 상호작용하는 공통의 방식을 유지하기가 어려워질 수 있다. 이에 따라 가상공간에서의 정기적인 팀 체크인, 1:1 대화 등의 프로세스를 만들어야 한다.
투명한 정보 공유를 통해 가시성을 확보한다.
직원 참여 및 몰입 모니터링이 필요하다. 이에 앞서 데이터 수집 방식을 투명하게 공개해 회사와 구성원 간의 신뢰 관계를 쌓는 것이 우선되어야 한다.
팀 간 협업과 조정이 이뤄질 수 있도록 동시간대에 작업을 진행하면서 즉각적으로 피드백을 주고받을 수 있는 시간(synchronous time)을 설정한다.
구성원이 소속감을 느낄 수 있도록 조직과 개인의 목표를 정렬한다.
조직의 목표와 진척도를 한눈에 파악할 수 있도록 소통할 수 있어야 한다.
구성원들이 소외되거나 고립되었다는 느낌을 받지 않도록 동료들의 인정과 지지를 받는 커뮤니케이션 툴과 채널을 마련해야 한다.
리더(중간관리자 이상)
팀원들과의 유대 관계를 유지해야 한다.
적시에 양방향으로 피드백을 주고받을 수 있는 채널을 마련하고, 커뮤니케이션에 참여하는 규칙을 설정한다. 예를 들어, 비동기적으로 커뮤니케이션이 이뤄질 경우 문서 혹은 영상으로 기록해야 한다는 등의 규칙을 정한다.
팀원들과 정기적으로 대화를 나눈다.
구성원이 각자 처한 상황에 대해 인지하고 공감해야 한다. 구성원의 요구사항을 경청한다.
구성원과의 약속을 이행해 상호 신뢰를 구축한다.
가상공간에서의 멘토링을 통해 리더십을 재정립한다.
명확한 기대치와 우선순위를 정하고, 이에 따라 평가해야 한다.
커뮤니케이션 빈도와 채널을 정하고, 참여 규칙을 설정하여 구성원의 일과 삶의 균형(워라밸)이 유지될 수 있도록 지원해야 한다.
구성원
자신의 상황과 환경을 적극적으로 알리고, 회사로부터 필요한 지원을 받는다.
리더와 조직에 대한 피드백을 제공하여 양방향 커뮤니케이션이 이뤄질 수 있도록 협조한다.
업무 공간과 시간의 경계를 구분한다.
‘언제 어디서든 일해야 한다’는 부담에서 오는 만성 피로를 피하기 위해 경계를 설정한다.
동료들의 집중 업무 시간대와 선호하는 미팅 일정에 대한 데이터를 파악하여 효과적으로 의사소통과 협업에 참여한다.

More to Read

Jeremie Brecheisen, Anna Truscott-Smith, Ben Wigert(2022). The Four Essential Dynamics of Hybrid Work, Gallup
Lynda Gratton(2020). Four Principles to Ensure Hybrid Work Is Productive Work, MIT Sloan Management Review
Ellen A. Ensher, W. Brad Johnson, David G. Smith(2022), How to Mentor in a Remote Workplace, HBR
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