Content Library
home
리뷰
home
▶️

Google Project Oxygen을 통해 배우는 People Analytics

Updated
2022/02/23
Tag
People Analytics
Best Practice
By
피세영(People Scientist) sarah@lemonbase.com

피플 애널리틱스를 도입하는 기업을 위한 안내서 (1-1)

People Analytics(이하 PA)의 대표적인 ‘베스트 프랙티스(Best Practice)’는 시리즈 1편(링크)에 소개된 구글(Google)의 ‘프로젝트 옥시전(Project Oxygen)’입니다. 베스트 프랙티스를 파헤치기 위해 Project Oxygen의 사례를 구글과 공동으로 연구한 Harvard Business School의 케이스 스터디¹와 더불어, 구글의 Re:work 웹사이트², 구글이 제작한 공식 유튜브 영상³ 등을 주로 참고하였습니다. 구글이 PA를 어떻게 준비하고, 연구 결과를 인사 실무에 적극 활용했는지 학습하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
⛺️ 바쁜 하이커를 위한 세 줄 요약
구글은 2002년, 매니저(중간관리자) 직책을 없애는 큰 실험을 단행하는데요, 이는 곧 실패로 돌아갑니다. 기존에 매니저가 담당했던 조언자 역할을 담당할 사람이 아무도 없었기 때문이죠.
그러나 구글은 ‘매니저가 중요한가?’ 하는 질문을 거두지 않았습니다. 2008년, ‘Project Oxygen’을 통해 구글은 매니저의 역량을 분석해 성과와 자질을 두 축으로 분류하고, 좋은 매니저의 자질이 다양한 요소에 긍정적인 차이를 만들어냄을 확인했죠.
구글이 이때 정리한 ’훌륭한 매니저의 10가지 특성’과 연구 결과들은 지금도 구글의 인사 관리 개선에 큰 영향을 주고 있습니다. 하이커 여러분도 이러한 ‘베스트 프랙티스’를 참고하며 회사에 적용하거나 새롭게 시도할 것들을 생각해보시면 어떨까요?

Project Oxygen은 어떻게 시작되었을까?

구글의 ‘Project Oxygen’의 시초를 찾으려면 2002년까지 거슬러 올라가야 합니다. 2002년 구글은 다소 파격적인 실험을 단행했습니다. 바로, 매니저들을 없애는 실험이었습니다. 당시 엔지니어들과 경영진들 중 ‘매니저’라는 직책을 두는 것이 구글의 수평적인 문화에 합당한지에 대해 회의감을 품은 사람들이 일부 있었습니다. 그래서 구글은 모든 매니저들을 없애는 ‘시도’를 해보기로 한 것입니다. 통제집단(매니저가 있는 기존 방식의 집단)과 실험집단(매니저를 없애는 실험 처치를 적용한 집단)으로 나누지 않고, 말 그대로 모든 매니저를 없앤 것이지요. 그 결과는 참담했습니다. 매니저가 없어지자, 구글러(Googler, 구글에서 구성원을 일컫는 말)들은 매우 기초적인 질문과 요구사항에 대한 정답이나 커리어 관련 조언을 얻을 존재가 없어 큰 혼란을 겪었습니다.⁴
구글의 People Analytics 그룹(이하 PA 그룹)은 보다 심화된 실험 주제를 생각하게 됩니다. 구글의 PA 그룹 내에서 소수의 구성원이 발탁되어 PiLab(People & Innovation Lab)이라는 연구실이 꾸려졌습니다. 이 연구실은 구글러들의 웰빙과 생산성에 관한 다채로운 질문을 던지며 연구를 했습니다.
구글의 부사장(Vice President)이자 PA 그룹 수장이었던 프라사드 세티(Prasad Setty)는 2007년 구글에 입사하기 전, 금융사 캐피탈원(Capital One)에서 PA 업무를 진행한 이력이 있었습니다. 그는 인사적 판단을 위해 가설을 설정하고 검증하고자 했으며, 각종 인사 관련 이슈를 데이터로 해결하고자 했습니다. 세티는 PiLab이 제안한 모든 주제들을 검토했고, ‘Do managers matter?(구글에서 매니저는 중요한가?)’ 라는 주제에 대해 연구하기로 결정했습니다. 해당 주제가 PiLab에게 가장 영감을 불러일으키는 주제였고, 구글러들에게 끼치는 중요성이 상당히 높았기 때문입니다.

Project Oxygen의 연구 진행 과정

2008년부터 본격적인 매니저 연구 프로젝트가 시작되었습니다. PiLab의 방향성 설정과 함께 프로젝트의 코드명이 정해졌는데, 그것이 바로 ‘Project Oxygen’입니다. 당시 Google 엔지니어들은 원소 주기율표에 등장하는 원소 이름을 프로젝트 이름에 활용했는데요, ‘좋은 매니저는 숨을 쉬는 것과 같이 구글러들의 일상에 매우 기본적인 것’이라는 뜻을 담아 Oxygen, 즉 산소를 주기율표에서 선택하게 되었습니다.
그럼, Project Oxygen의 연구 진행 과정을 시작부터 단계별로 살펴보도록 하죠.

퇴사자 데이터 분석을 통해 밝혀낸 훌륭한 매니저의 중요성

Project Oxygen 팀은 가장 먼저 구글 퇴사자들의 퇴사 사유 데이터를 모아 분석했습니다. 그 결과, 퇴사자의 매니저에 대한 불만과 퇴사율 사이에 일정 부분 관련이 있음을 발견했습니다. 다만 구글의 퇴사율이 타사 대비 워낙 낮아서 이것이 모집단을 대표할만큼 충분히 강직한(Robust) 결과라고 보기 어려웠습니다. 게다가 매니저에 대한 만족도와 구성원 유지(retention) 간 상관계수(R²)가 충분히 높지 않아서 과연 매니저에 대한 만족도가 실제 퇴사에 직접적인 영향을 끼쳤는지 확신할 수 없었습니다.
이에 PiLab은 데이터를 4분면 그래프에 시각화했습니다. 그 결과, 가장 효과적으로 매니징을 하는 그룹과 가장 비효과적으로 매니징을 하는 그룹이 구분되어 나타났습니다. 어찌 보면 모든 점들이 모여있는 만큼 효과적인 그룹과 그렇지 않은 그룹이 서로 비슷한 것 아니냐는 반문도 제기될 수 있습니다. 그러나, 그만큼 우수한 인재가 모인 집단에서는 매니저의 자질(quality) 면에서 사소하고 점진적인 장점 하나가 효과적인 매니저를 만들 수도 있다는 점에 주목했고, 연구팀은 ‘Good managers do matter(훌륭한 매니저는 중요하다)’라는 보다 구체적인 결론을 얻게 됩니다.
매니저의 성과(x축), 매니저의 자질(y축)을 기준으로, 모든 매니저들을 4개의 그룹으로 나누어 표시(출처: Google Partners 공식 유튜브 채널)
연구팀은 이후 매니저의 자질이 구성원 유지뿐 아니라 직무 만족도, 성과 등에 유의미하게 차이를 가져온다는 증거들을 찾아냈습니다. 참고로 구글이 말한 매니저의 자질이란, 각 매니저가 Googlegeist 등의 내부 서베이를 통해 구글러에게 받은 점수로 정량화되어 표현되었습니다.
점수가 높은 매니저와 일하는 구글러는 더 행복했고, 팀의 퇴사율 역시 점수가 저조한 매니저의 팀보다 유의미하게 낮았습니다. 매니저의 연차, 성과 등의 요소들보다는 매니저의 자질이 팀원들의 퇴사율에 더 강력한 상관성을 지닌다(더 큰 영향을 미친다)는 것을 밝혀낸 것입니다. 훌륭한 매니저들이 이끄는 팀은 성과도 더 높았고, 구글 내부에서 해마다 진행하는 몰입도 조사에서도 높은 점수를 기록했습니다.

훌륭한 매니저의 8가지 → 10가지 특성

2009년 여름, PiLab은 ‘What do our best managers do?(최고의 매니저는 어떤 행동을 보이는가?)’라는 연구 질문에 답하기 위해 이중맹검법(double-blinded)을 적용한 매니저 대상 인터뷰를 실시했습니다. 이중맹검법은 주로 인간을 대상으로 하는 실험에서 편향을 방지하기 위해 활용되는 방법론인데요, Google은 인터뷰 참여자와 인터뷰 진행자 모두에게 누가 최고의(Best) 혹은 최악의(Worst) 매니저인지 여부를 공개하지 않음으로써 주관 개입을 배제했습니다.
인터뷰 이외에도 해마다 진행되는 ‘Great Manager Award’ 후보 명단, 구글러의 몰입도를 진단하는 Googlegeist 서베이와 성과 리뷰에 기록된 수천 건의 주관식 코멘트 등 다양한 데이터를 수개월에 걸쳐 분석했습니다. 그 결과, 아래와 같은 ‘훌륭한 매니저’의 특성이 도출되었습니다.
Googlegeist 서베이의 주관식 코멘트에서 상대적으로 자주 등장하는 순서대로 훌륭한 매니저들의 공통 특성을 정리함. 최초에는 1~8번 특성이 도출되었고, 후속 연구를 통해 2개의 특성이 추가되어 현재 10가지 특성으로 Re:work에 게시되어 있음.

Project Oxygen 후속 액션 아이템과 그 변화

구글은 합의와 공감대 형성을 기반으로 움직이는 문화를 지니고 있습니다. Project Oxygen의 결론이 도출되자, 마찬가지로 구글러에게 이를 전달하고 공감을 얻고자 노력했습니다. 주니어 및 중간 관리자와 풀뿌리 회의(grass-roots meetings)를 열어 연구 결과를 전달하며 훌륭한 매니저의 중요성을 전파하는 한편, 경영진의 적극적인 협조를 이끌어냈습니다. People Oxygen 팀은 약 50회 이상의 설명회 및 회의에서 임직원 대상 커뮤니케이션을 실시했다고 합니다.
이후 2010년, 구글 People Operation 팀은 ‘훌륭한 매니저’들을 전폭적으로 지원하기 위해 아래와 같은 프로그램을 개발해 실질적 변화를 이끌었습니다.
1.
Upward Feedback Survey 내용 개편: Project Oxygen에서 밝혀진 훌륭한 매니저들의 특성을 상향 피드백 서베이 문항 개선에 활용하고, Tech 인력을 위한 Tech Managers Survey도 별도 개발함
2.
Feedback Report 개편 및 결과 공유: 각 매니저는 본인이 받은 피드백 내용을 팀원들과 공유하고, 어떤 영역에서 개선이 필요할지 함께 논의함
3.
매니저 대상 교육 강화: 신임 매니저들이 훌륭한 매니저로 성장할 수 있도록 워크샵 프로그램 등을 개발하고, 기존 매니저들의 개선 필요 역량을 강화할 수 있도록 노하우 프로그램을 개발함
4.
우수 매니저의 노하우 공유 활성화: HR의 세션/워크샵 방식 교육만 고수하지 않고 우수한 매니저들이 직접 강의를 통해 맞춤형 노하우를 제공하는 교육 프로그램을 개발함
5.
Great Manager Award: 매해 약 20명의 훌륭한 매니저를 선발하여 여행, 고위 경영진과의 식사권 등 상품을 제공함으로써 동기부여함
2008년에 PiLab의 연구가 시작된 이래, 2010년 6월에 개편된 방식의 Feedback Report가 처음으로 매니저들에게 전달되었습니다. 특히 ‘훌륭한 매니저’의 특성을 발표한 지 거의 반년 만에 위와 같은 신속한 변화가 가능했다는 것이 놀랍습니다. 이러한 추진력은 훌륭한 매니저가 구글러에게 중요하다는 모두의 공감대 형성이 있었기에 가능한 것 아니었을까요.
Project Oxygen 이후, 2010년부터 2012년까지 매니저들이 팀원에게서 받은 Upward Feedback Survey 및 Tech Managers Survey의 선호도(favorable) 점수의 중앙값(median)을 추적조사한 결과, 2010년 83%에서 2012년 88%로 실질적인 개선이 나타났습니다. 이뿐 아니라 구글 People Operation 팀에서 제공하는 경력 개발/코칭 프로그램도 그 품질이 향상되었습니다.

Project Oxygen의 성공 비결

이제 위 연구 내용을 다시 정리하면서 Project Oxygen의 성공 비결에 대해 살펴보겠습니다.

Data-driven HR을 미리 준비하고 지원한 경영진

구글은 세티라는 PA 전문가를 등용했고, People Operation 팀 산하에 PA 팀, PiLab 등 신설 조직을 꾸려 데이터 기반 인사의 문을 열었습니다. 구글 전사에 뿌리깊게 자리 잡고 있던 ‘Google Data’에 대한 무한한 신뢰, 구글러의 행복과 업무 효율성을 높이기 위해 무엇이든 지원하는 경영진의 의지가 함께 빚어낸 작품이라고 해도 과언이 아닙니다.

연구방법론의 기본을 지켜낸 프로젝트 구성원

PiLab과 PA 팀은 연구 진행 시 ‘우리가 수립한 가설이 맞다는 것만 증명하면 되지 않을까’란 유혹에 넘어가지 않았습니다. 이들은 구글이 매우 높은 기준을 요구하는 곳이라는 점을 기억하며 반대 가설인 ‘Managers don’t matter(매니저는 중요하지 않다)’라는 가설도 살펴보았고, 이것이 기각되는 것을 확인한 이후에 매니저가 중요하다는 점에 확신을 가지고 후속 연구를 진행했습니다. 2002년 당시에는 매니저를 없앰으로서 제어되지 않은 실험(uncontrolled experiment)를 진행한 바 있는데요, 이것에 대해 PiLab에서는 다시 한 번 명확한 검증을 거친 것입니다.
또한, PiLab 구성원들은 인간을 대상으로 하는 심리학 연구 방법론의 기본 원칙을 모범적으로 지켜 신뢰성 높은 검증을 해냈습니다. 훌륭한 매니저의 특성을 밝혀내기 위한 인터뷰 진행 과정에서 피험자 및 실험자의 ‘편향 방지’를 위해 이중맹검법을 채택한 것이 그 대표적인 사례입니다.

구체적인 후속 액션 아이템을 만들어 매니저(구성원)의 성장과 변화를 독려한 People Operation 팀

연구에서 그치지 않고 실질적인 조직의 변화를 빠르게 이끌어냈다는 점도 놀랍습니다. Project Oxygen 이후, People Operation 팀은 반기별 매니저 대상 피드백을 진행했고, Manager Feedback Survey Report를 6개월마다 제공하고 있습니다. 이 결과를 토대로 매니저들은 자신에게 부족한 매니저 역량에 대해 코칭과 학습 자료들을 제공 받기도 합니다. 그리고 신임 매니저로 부임하는 구글러들에게는 Project Oxygen 연구를 기반으로 개발된 매니저 교육을 제공합니다.

대외적 공헌 - 연구 방법, Guide, Tool을 오픈소스로 제공

구글은 연구의 배경과 방법론, 데이터 분석 과정 등을 가이드로 제공하는 한편, 매니저 역량 개발을 위해 실제 활용한 워크샵 자료, 각종 툴을 Re:Work라는 웹사이트에 오픈소스로 제공하고 있습니다. 내부에서 진행한 프로젝트를 낱낱이 공개한다는 것은 시간도 오래 걸리고 꽤 귀찮은 일일 수도 있지만, 구글은 임직원의 행복과 생산성 향상을 고민하는 전세계의 HR 담당자들에게 귀중한 자료들을 무료로 제공하고 타사의 사례까지 지속적으로 업데이트하고 있습니다.
Re:Work에 구글의 신임 매니저 교육을 위한 강사용 가이드, 참여 매니저용 가이드, 참고 문헌 등이 모두 정리되어 있다.
특히, Re:Work에서 가장 인상 깊은 대목은, ‘Google의 방식만이 꼭 정답은 아니다. 이 자료를 각 회사의 상황에 맞게 활용하고, 각 회사에게 최적화된 방식을 찾는 것이 중요하다’고 밝힌 점입니다.

그렇다면, Best Practice를 어떻게 탐구해야 할까?

선진 사례를 통한 학습은 한 권의 이론 서적을 읽는 것보다 더욱 실제적으로 와 닿고, 직접 경험한 것 같은 착각마저 불러일으키기도 합니다. 이러한 사례 학습(Case-based Learning)은 MBA같은 경영 교육기관과 일선 기업체에서 대표적인 경영 학습방식으로 통합니다. 타사의 성공과 실패 사례를 읽고 토론하며 본인이 경영자라면 어떻게 할지 나름대로 정리해보는 것이지요.
그런데, 사례를 통한 진정한 학습이 이루어지려면 어떤 점을 주의해야 할까요? 그 사례의 내용을 하나도 놓치지 않고 이해하는 것은 사실 그리 중요하지 않습니다. 대신 사례를 우리 회사에 어떻게 적용할지, 어떤 경영 활동이나 판단을 타산지석 또는 반면교사로 삼을지 정리하며 사례에 접근하는 것이 훨씬 중요합니다.
관련하여 한 교수님께서 기고하신 칼럼⁵이 떠올랐습니다. 필자는 기업 경영 현장에서 사례 학습이 중요한 이유를 소개한 바 있는데요, 요약하면 다음과 같습니다.
1.
개별 기업과 그 소속 구성원을 대상으로 특정 상황을 실험하기 매우 어렵다. 따라서, 경험과 결론 도출을 이미 마친 타사의 사례를 학습하는 것이 유용하다.
2.
기업 본연의 성과 목표 달성을 위해서는 차별화된 숨겨진 노하우를 끊임없이 탐구해야 한다. 이를 위해 방대한 2차 자료를 분석하기보다는, 각 사례의 숨겨진 성공 비법을 깊게 발굴해 선별적으로 자사에 적용해보는 것이 좋다.
3.
외부 환경 변화가 빠른 경영 현장에서는 모든 상황에 통하는 ‘매직 룰(magic rule)’이란 것이 존재하지 않는다. 따라서 경영 이론 서적이 아닌, 비슷한 사례를 경험한 기업을 먼저 찾아보는 것이 합당하다.

다시 시리즈로 돌아가며: PA를 제대로 활용하기 위한 마음가짐

구글의 PA 팀과 프로젝트를 성공적으로 이끈 세티는 데이터가 사람의 더 나은 의사결정을 돕는 것이지, 사람의 판단을 모두 배제하기 위해 존재하는 것은 아니라는 견해를 밝힌 바 있습니다. 신뢰성 높은 데이터를 선택하고 가공하여 인사적 판단에 도움이 되는 분석 결과를 도출하는 연구를 진행하여 궁극적으로 인재를 육성하고 좋은 성과를 창출하고자 하는 것이지요.
본 사례를 조사하는 과정에서 열심히 시청했던 2017년 영상(Academy on Air: Project Oxygen: Why Managers Matter)에서 구글의 PA 디렉터인 미셸 도노반(Michelle Donovan)이 했던 말로 글을 맺습니다.
“Research Beats the best practices! (연구가 베스트 프랙티스를 이깁니다!)”
PA를 잘 수행한 선진 사례를 살펴보고 그 결과를 적용해보는 것도 물론 도움이 됩니다. 하지만 베스트 프랙티스라고 해서 모든 회사에서 통하는 것은 아닙니다. 따라서 사례를 학습하는 데 그치지 말고, 우리 회사에 최적화된 연구로 ‘우리만의 베스트 프랙티스’를 찾아보면 어떨까요?
이 글을 쓴 새라(Sarah)는 레몬베이스 People Scientist입니다. 글로벌 HR 컨설팅펌 Korn Ferry에서 4년간 컨설턴트로 일했습니다. HR 도메인 지식과 데이터를 접목하고 싶다는 꿈을 가지고 대학원에서 IT 경영과 Business Analytics를 공부했습니다. 핀테크 기업 비바리퍼블리카 Culture팀에서 Culture Evangelist로 일했고, 그간의 커리어를 발판 삼아 사람과 조직을 성장시킬 제품과 서비스를 제공하겠다는 꿈을 실현하며 성장하고 있습니다.

More to Read

1 D. A. Garvin, A. B. Wagonfeld, L. Kind. Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?. Harvard Business School. 2013.10.15 2 Google Re:work 웹사이트 - Managers
레몬베이스는 회사와 구성원의 건강한 성장과 성과 관리를 지원하는 비즈니스 소프트웨어(SaaS)를 제공합니다. 상호 피드백 및 360도 리뷰, 1:1 미팅, OKR 등 목표 관리를 웹 기반으로 편하게 진행할 수 있도록 돕고 있습니다.
레몬베이스 서비스를 자세히 살펴보세요.