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성과 관리 진화의 현주소

By
추가영(Content Manager) gaby@lemonbase.com
Tag
성과 관리
CPM
Trends
Updated
2021/12/09

일회성 성과 평가에서 지속적 성과 관리로의 진화

성과 평가의 종말? 케빈 머피 리머릭대 교수는 "상당히 과장된 주장"이라고 일축합니다. 그는 "들이는 시간과 노력에 비해 효과가 적은 것으로 알려진 성과 평가를 폐지해버리고 싶은 유혹을 느끼는 것은 충분히 이해된다"면서도 "성과 평가가 사라진다기보단 전통적인 성과 평가의 한계를 극복하고, 효과적인 성과 관리 시스템을 구축하는 방향으로 나아가고 있다"고 설명합니다.

성과 평가 v. 성과 관리

글로벌 컨설팅 기업 딜로이트는 연간 200만 맨아워(1인 1시간의 노동량)를 성과 평가에 쏟아붓고 있다는 사실을 발견한 뒤 시스템을 간소화하기로 결정했습니다. 연간 성과에 등급을 매기는 공식적인 절차 대신 프로젝트가 끝날 때마다 리더와 구성원이 성과를 점검하는 '체크인'을 진행하는 방식으로 말이죠. 딜로이트뿐 아니라, 마이크로소프트, 갭 등 전통적인 성과 평가 모델을 상당 부분 포기한 기업들이 나타나고 있는 것이 사실입니다.
이유가 무엇일까요? 주로 연말, 연 1회 진행하는 성과 평가와 이에 따른 보상 체계에서 근본적인 한계가 드러났기 때문입니다. 성과 평가는 금전적 보상과 사후적인 처벌에 초점이 맞춰져 있어서 과거 행동에 대한 책임을 강조하게 됩니다. 그러다보니, 기업의 장기 생존에 필수적인 현재 성과 개선과 미래 인재 양성은 뒷전이 되고 말죠.
전통적인 성과 평가를 시행하는 기업과 성과 관리로 전환한 기업의 제도적 특징을 비교해보면 아래와 같이 구분할 수 있습니다.
전통적인 성과 평가
지속적인 성과 관리
공식적인(formal) 평가/피드백 절차를 거침
비공식적(informal)으로 피드백을 제공
과거 회고에 초점(backward looking)
미래 계획에 초점(forward looking)
개인별 성과 목표 수립
조직의 목표에 정렬된 개인의 목표 수립
보상/승진 등 인사 결정과의 강한 연계(strong links)
약한 연계(weak links)
*자료 출처: The Past, Present, and Future of Performance Management 내용 재구성
그렇다면, '성과 관리'가 무엇인지 좀 더 들여다보겠습니다. '성과 관리'의 정의는 차츰 정교화하고 있습니다. 허먼 아기네스 조지워싱턴대 경영대학원 교수의 정의에 따르면, 성과 관리는 "(1) 성과를 확인, 개선, 측정하고, (2) 조직의 미션 및 장기 목표(goals)와 각각의 성과 목표(performance objective)를 결부시키는 끊임없는(never-ending) 과정"입니다.
성과 관리의 목적은 목표를 달성하기 위해 조직적으로 장려되는 행동을 강화하고, 성과를 내는 방식을 개선하는 것입니다. 이같은 목적을 달성하는 데 '즉각적인 피드백과 보상'이 연말 평가보다 더 효과적이라는 주장이 점차 주류로 자리 잡고 있는데요. 하버드비즈니스리뷰(HBR)의 아티클에 따르면, 미국 기업의 3분의 1 이상이 연말 평가 대신 리더와 구성원 간의 1:1 미팅(체크인)을 통해 성과를 관리하고 있는 것으로 나타났습니다.

성과 관리 진화의 변곡점

성과 관리가 지금의 체계를 갖추기 시작한 시기는 1950년대로 거슬러 올라갑니다. 미드베일과 베들레헴 철강회사의 엔지니어였던 프레데릭 테일러가 생산 현장에서 쌓았던 자신의 경험과 연구 성과를 정리해 1911년 <과학적 관리법의 원리>란 책을 출간한 이래로 1980년대에 이르기까지 주로 성과 측정에 초점을 맞춰서 제도 연구가 진행되어 왔습니다.
1950년대 전통적인 성과 관리
대량 생산을 위한 테일러리즘(작업 표준화), 포디즘(반자동화된 연속 조립 공정) 등 '과학적 관리법'이 노동자 '통제'에 초점을 맞춘 점을 비판하며 등장한 개념이 바로 '자율성'을 강조한 MBO(Management by Objectives and Self-control, 목표와 자기관리에 의한 경영)입니다. MBO를 한마디로 요약한다면, 목표를 설정하고 달성 여부를 성과로 측정하는 방식이라고 할 수 있습니다. 1950~1960년대에 걸쳐 MBO의 개념이 정립된 이후 성과 관리의 진화는 MBO의 '확장판' 혹은 '개선안'이 나오는 과정이라고 할 수 있다고 케빈 머피 교수는 설명합니다.
한편, 세계 제 2차 대전 이후 1차 대전 당시 고안된 저성과자를 골라내는 인사고과 체계를 기업들이 도입하기 시작했습니다. 1960년대에 이르면 이러한 인사고과 체계를 도입한 미국 기업이 전체의 90%에 육박하게 되었죠. 평가 등급 강제 배분 방식도 2차 대전을 치르며 나왔습니다.
1980년대 성과주의적 성과 관리
1980년대의 성과 관리는 1981년 4월 제너럴일렉트릭(GE) CEO로 취임한 잭 웰치의 시대라고 해도 과언이 아닙니다. '10%' 룰로 알려진 GE의 등급 배분 방식은 상위 20%, 잠재력 있는 70%, 하위 10%로 나누고, 상위 20%에겐 성과급을 주고 하위 10%는 해고하는 방식으로, 한때 포브스 500(Forbes 500) 기업의 약 90%가 이 방식을 도입할 만큼 널리 퍼졌습니다.
2010년대 지속적인 성과 관리
2010년대에 들어 PC에서 모바일로의 이동이 가속화하며 조직의 기민성(agility)이 더욱 강조되었습니다. 비즈니스 모델 역시 디지털 기기(디바이스) 생산에서 서비스 제공으로 그 모습을 바꾸며 기존 시장을 빠르게 점령하기 위한 경쟁보단 새로운 시장을 열 수 있는 아이디어를 실현하기 위한 협업을 강조하는 방향으로 일하는 방식 역시 변화했습니다. 이러한 변화의 흐름 속에서 2012년 어도비는 연말 평가 대신 수시 피드백으로 성과 관리 시스템을 바꾸었고, 2015년 마침내 GE마저 상대 평가를 폐지하기에 이릅니다.
전통적인 성과 관리
성과주의적 성과 관리
지속적인 성과 관리
성행 시기
1950년대~
1980년대~
2010년대~
리뷰 주기
연간
연간(때때로 반기)
분기별/월별
평가 기준
목표 달성 여부, 업적 평가 중심
상대 평가
목표 정렬, 역량 평가 강조
평가 척도
복잡한 평가 등급
단순화된 평가 등급
평가 등급 유무 혼재
동료 평가
없음
다면평가 도입 확대
다면평가 정착
보상 배분 방식
평가 등급에 따라 평가자가 보상 결정
등급조정(calibration) 미팅 도입
다양한 방식으로 분화
평가 및 관리 대상
개인
개인 위주(팀 단위 평가도 존재)
개인 위주(팀 단위 평가도 존재)
성과 v. 역량 개발
성과/역량 모두 평가
성과/역량 모두 평가
역량 개발에 초점
*자료 출처: A Study of Cutting Edge Performance Management Practices, Figure 1. Evolution of Performance Management을 참고하여 작성

진화의 현주소: 지속적인 성과 관리(CPM)

성과 관리의 진화는 시대별 경제 성장 속도에 따라 책임(accountability)과 보상 혹은 성장과 발전(development)을 강조하는 두 개의 축을 오가면서 진행되어 왔습니다. 지금과 같은 저성장 시대엔 성과급에 쓸 수 있는 예산이 한정되기 때문에 보상의 배분보다는 구성원 개개인의 성장에 도움이 되는 피드백으로 성과 관리의 중심이 이동해왔고요. 성장을 위한 피드백을 강조하는 추세가 '일시적인 유행에 그칠 것 같지는 않다'는 전망이 나오는 것은 이러한 거시적 변화에 근거하고 있습니다.
거시 경제 뿐 아니라 비즈니스 환경도 이러한 성과 관리 변화를 부추기고 있습니다. B2B(기업대기업), B2C(기업대소비자) 비즈니스에서 모두 인터넷을 통한 유통이 활성화되면서 어도비, 마이크로소프트 등 많은 소프트웨어 기업들이 클라우드 기반의 구독 모델(subscription model)로 비즈니스 모델을 전환했습니다. 이에 따라 함께 일하는 방식, 고객에게 가치를 전달하는 방식, 성과를 개선하고 평가하는 방식이 모두 바뀌고 있습니다. 이 변화의 방향을 아래와 같이 요약해 보았습니다.
성과 관리의 기대 효과에 따른 변화의 방향 [팀워크 향상] 내부 경쟁 → 협업 강조 [변화에 기민한 조직] 연 단위 비즈니스 사이클 → 혁신을 강조한 애자일 조직 운영 [미래 지향적 대화] 과거 행동에 대한 책임 → 현재의 성과 개선미래 인재 양성 중심 [구성원의 행동 변화 유도] 평가자의 재량에 따른 평가 → 피평가자의 수용성을 높이는 평가
현재는 이같은 변화의 요구 속에서 일회성 연말 평가 대신 지속적인 성과 관리(Continuous Performance Management; CPM)가 대안으로 떠오르고 있습니다. 연 단위보다 더 짧은 주기로(주로 분기별) 목표를 설정하고, 이 목표의 달성 여부를 정기적으로 리뷰하고, 이 과정에서 1:1 미팅(체크인)을 통해 수시로 상황을 점검할 수 있도록 하는 방식입니다.
성과 평가를 완전히 포기했다기보다 평가 결과를 미래의 목표에 반영하는 과정을 자주 반복(iteration)하는 방식으로 성과 관리를 하는 기업들이 많아졌습니다. 또, 등급을 매기는 리뷰와 리더와 구성원 간의 수시 피드백이 합쳐진 하이브리드 형태로 성과를 관리하는 기업들도 등장하고 있습니다. 페이스북이나 일부 컨설팅 기업들은 등급제를 폐지했던 결정을 오히려 차등을 원하는 구성원들의 요구에 따라 되돌리기도 했지요.
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More to Read

Kevin R. Murphy (2020). The Past, Present, and Future of Performance Management, Oxford University Press
Peter Cappelli, Anna Tavis (2016). The Performance Management Revolution, Harvard Business Review
Gerry Ledford, Ed Lawler, George Benson (2016). A Study of Cutting Edge Performance Management Practices: Ongoing Feedback, Ratingless Reviews, and Crowd-Sourced Feedback, CEO Working Paper Series
Marcus Buckingham (2015). Reinventing Performance Management, Harvard Business Review
데이비드 버커스 저, 장진원 역 (2015). <경영의 이동>, 한국경제신문
로버트 캐플란 외 저, 현대경제연구원 역 (2009). <경영성과 측정>, 21세기북스
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