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“평가는 성장을 지원하는 도구”

평가가 변하고 있습니다. 상대평가는 절대평가로, 정량평가는 정성평가로, 그리고 서술형 주관식 평가 비중을 높이는 방향으로 변화가 일어나고 있는데요. 김경은 쿠팡 인사 담당 상무(임원 채용팀 디렉터)는 최근 중앙일보 팩플팀과 인터뷰에서 “매년 평가 시스템을 개선하고 있다”며 “최근 몇 년간은 정량평가를 줄이고 정성평가를 확대했다. 목표 달성 과정을 잘 살피기 위해서"라고 밝히기도 했습니다.
특히, 애자일 방식이 강조되면서 동료를 경쟁자로 보게 만드는 상대평가보다 협업을 중시하는 절대평가를 채택하는 기업이 빠르게 늘고 있습니다. 예컨대 마이크로소프트는 2014년 사티아 나델라 CEO 취임 이후 협업을 통해 성장하는 조직으로 변화해왔습니다. 인사평가 항목에 △본인의 업적 △다른 사람의 업적에 기여한 것 △다른 사람이 이룬 업적에 더 큰 성과를 만든 것은 무엇인가 등의 질문이 포함됐지요. ‘10% 룰(상위 20%, 잠재력 있는 70%, 하위 10%로 나누고, 상위 20%에겐 성과급을 주고 하위 10%는 해고하는 방식)'의 대명사였던 제너럴일렉트릭(GE)이 상대평가를 폐지한 2015년 이래로 이러한 변화의 방향이 더욱 뚜렷해지고 있습니다. (성과 평가와 성과 관리의 변화를 더 자세히 확인하고 싶다면, 이 글도 읽어보시길 추천 드립니다.)
상대평가 → 절대평가로 변화
상대평가
절대평가
평가 기준
개인간 비교
기대수준과 비교
평가 결과 활용
보상 중심
성장 중심
조직 내 영향
경쟁 강화 (조직 내 경쟁)
헙업 강화 (시장에서 경쟁)

등급 평가보다 서술형 ‘리뷰' 중심

등급제를 폐지하거나 완화하는 기업까지 나타나고 있습니다. 네이버는 2011년부터 동료들이 서술형으로 서로 피드백을 남기는 다면평가를 시작했고, 2015년부터는 “A”, “B”와 같은 등급제 평가를 완전히 폐지했습니다. 황순배 네이버HR&Culture 책임리더는 팩플팀과의 인터뷰에서 “평가는 성장을 지원하는 도구"라며 “성장하기 위해 평가받는 것"이라고 강조했습니다. 각자의 성과에 대한 ‘등급’을 확인하고, 보상과 연계하는 것이 평가의 본질적인 목적은 아니라는 의미로 풀이됩니다. 삼성전자도 2022년부터 최상위 10%를 제외한 나머지 고과는 모두 절대평가로 바꿉니다.
다만 등급제에 대해선 여전히 과도기적 양상을 보이고 있는데요. ‘본인이 잘 하고 있는지'를 등급으로 확인하고 싶은 구성원들의 요구로 일부 컨설팅 기업과 페이스북은 등급제를 폐지했다가 다시 부활시키도 했습니다.
네이버에선 평가 제도를 ‘평가'가 아닌 ‘리뷰(review)’라고 부른다고 합니다. 강새봄 네이버 마케팅1실 리더(기업문화 및 제도·공간기획 담당)는 같은 인터뷰에서 “보통 한 명이 7~12명의 동료들로부터 연말에 서술형 리뷰를 받는다"며 “누적된 리뷰를 쭉 보면 이 직원의 업무 성과를 다각도로 알 수 있다"고 설명했습니다. 리뷰 데이터를 누적하는 것과 리뷰를 일종의 직원 대상 서비스로 보고 매년 개선하는 것이 핵심이란 설명입니다. 평생교육 전문기업 휴넷 역시, ‘리뷰'라고 부르는 제도를 운영하고 있습니다. 휴넷에선 목표를 반기 단위로 세우고, 반기를 종합하여 리뷰하는 절차를 1년에 2번 거치게 됩니다.

리더에 대한 신뢰가 곧, 평가 결과에 대한 수용

절대평가, 정량평가, 서술형 주관식 평가 비중이 높아지는 변화의 핵심은 현업 부서장(조직장)에게 평가 권한이 주어진다는 점이라고 전문가들은 입을 모았습니다. 즉, 평가자의 역량에 따라 평가의 질과 평가 결과에 대한 수용성이 결정된다는 의미입니다.
배달의 민족을 운영하는 우아한형제들은 상위 조직장이 정성평가(하향평가)를 합니다. 동료평가를 포함한 360도 다면평가나 상향평가는 도입하지 않았는데요. 조직장만 평가를 할 때, 공정성에 대한 의문이 제기될 우려에 대해서 변연배 우아한청년들 부사장(전 우아한형제들 CHRO)은 팩플팀과 인터뷰에서 “관리자의 평상시 코칭이 중요하다"며 “싫은 소리 하기 싫어서 팀원이 일을 못해도 ‘잘한다'고 해놓고선, 정작 평가를 나쁘게 주면 당연히 불만이 생긴다"고 지적했습니다. “현장에서 그때그때 ‘이 부분은 이러면 더 잘 되겠다'. ‘이건 어떻게 고치면 좋겠다' 피드백을 주면, ‘이 상급자의 평가는 믿을 수 있다'는 신뢰가 쌓인다”고 조언을 덧붙였고요. 평가에 있어 리더는 심판이자 코치로서 개선점에 대한 코칭을 담으면 서술형 주관식 평가의 효과도 높아집니다.
한편, 우아한형제들이 상향평가를 도입하지 않은 이유에 대해서 변 부사장은 “하급자의 상급자 평가는 직무에 대한 이해도 부족하고 코칭 기능이 없어 인기투표로 변질될 확률이 높다”며 “(평가 대신) 불만을 털어놓을 수 있는 의사소통 창구를 열어주면 될 일"이라고 의견을 밝혔습니다.
평가의 신뢰도를 높이기 위한 방안으로서 지속적인 성과 관리를 통해 평가의 근거를 기록으로 남기는 것도 중요합니다. 수시로 피드백을 주고받아 평가자와 피평가자 간의 눈높이를 맞추는 과정을 기록해나가는 방식입니다. 김도영 휴넷 인재경영실 수석은 레몬베이스와 전화 인터뷰에서 “’팀장이 마음대로 평가하면 어떻게 하지?’와 같은 평가의 공정성에 대한 의혹은 과정을 항상 기록함으로써 불식시킬 수 있다"며 “휴넷에선 매월 성과와 성장에 대해 1:1 미팅을 하며 히스토리를 계속 기록해 평가자가 기대하는 수준과 피평가자가 생각하는 수준을 일치시켜 나가려고 한다”고 설명했습니다.

평가자의 주관성을 견제하는 제도적 장치도 필요

상대평가는 함께 일하는 동료들간에 경쟁 심리를 부추긴다는 치명적인 단점 외에도 “평가자가 제도 뒤에 숨을 수 있다"는 점이 문제라고 김도영 수석은 강조했습니다. “조직장은 일반적으로 부정적인 피드백을 주기 어려워하고 껄끄러운 대화를 피하려 하기 쉽다. 평소엔 부정적인 피드백을 전혀 주지 않다가, C등급을 부여하고는 ‘나는 잘 주고 싶었는데, 회사의 상대평가 제도 때문에 어쩔 수 없었어’라며 제도 뒤에 숨을 수 있다"는 설명입니다. 상대평가의 이런 제도적 단점을 보완하는 대안이 절대평가입니다.
하지만 절대평가로 전환한다고 모든 문제가 해결되는 것은 물론 아니죠. 부정적인 피드백을 꺼리는 평가자의 본성은 그대로 남아 있기 때문입데요. 평가자의 ‘관대화 경향’을 해결하기 위해서 물론 교육도 진행해야 하지만, 제도적 보완책을 마련하는 것이 더 효과적이라는 게 전문가들의 의견입니다.
대표적인 제도가 등급 조정(캘리브레이션, calibration) 미팅입니다. 휴넷에선 2015년부터 본부마다 ‘Talent Session’를 열고 핵심 인재와 저성과자가 누구인지에 대해 리뷰하고 이 과정에서 평가 등급을 조정합니다. 강정욱 버즈빌 EX(직원경험)팀 총괄 역시 레몬베이스와의 전화 인터뷰를 통해 “리더에게 평가의 권한을 주면 관점이 많이 들어갈 수 밖에 없다"며 “따라서 캘리브레이션 미팅을 통해 각 리더들의 주관이 합의를 이루는 지점을 찾는 것이 중요하고, 이를 통해 객관성을 확보하려고 하는 것"이라고 설명했습니다.
리더십 역시 평가자로서의 역량에 따라 평가된다는 점을 리더가 잘 아는 것도 중요합니다. 강 총괄은 “리더십을 평가하는 데 있어서 ‘이 사람이 어떻게 평가하는지'가 중요한 요소가 된다"며 “평가에서 리더가 무엇을 중요하게 여기는지 드러나기 마련이기 때문에 평가는 팀원(피평가자)보다 리더(평가자)가 어떤 사람인지를 더 많이 드러내기도 한다”고 강조했습니다.

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