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"1:1 미팅을 통해 구성원의 동기가 떨어지지 않았는지 파악해요"

안녕하세요, 하이커 님
이번 주 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)는 레몬베이스가 만난 CEO 인터뷰 내용 중 일부를 전하려고 합니다. 성과관리 서비스 레몬베이스는 <빠르게 성장하는 기업의 성과관리>란 제목으로 CEO 인터뷰를 시리즈로 진행하고 있어요. 기업의 성장 속도가 빠르면, 구성원이 어떻게 일하고 있는지, 즉, 자신의 강점과 약점을 어떻게 활용하고 있는지를 보다 짧은 주기로 파악해야 하죠. 그래서 지속적으로 성과를 내면서 빠르게 성장하고 있는 기업의 CEO는 성과관리에 대해 어떤 고민을 갖고 무엇을 실행하는지를 심층적으로 살펴보려 하였는데요. 마이리얼트립, 백패커(아이디어스 운영사), 콴다에 이어 이번엔 라포랩스 최희민 CEO의 이야기를 들어보았습니다.
2022.6.29. #12
이번 주 만난 사람은 최희민 라포랩스 CEO입니다.
라포랩스는 최희민·홍주영 공동 대표가 세 번의 실패 끝에 다른 유니콘 기업에서 구성원으로 일하면서 로켓 승선을 경험한 뒤 네 번째로 창업한 회사로, 2020년 9월 패션커머스 앱 '퀸잇' 출시 이후 누적 다운로드 수 400만건, 월 거래액 100억원을 돌파했습니다. 2022년 현재 구성원 수는 130명을 넘어섰고, 누적 투자액 550억원을 기록했습니다. 최희민 CEO는 "라포랩스의 모든 제도는 구성원의 동기 부여에 초점을 맞춰 설계됐다"며 "이중 핵심은 1:1 미팅"이라고 리더와 구성원 간의 정기적인 1:1 미팅의 중요성을 인터뷰 내내 거듭 강조했습니다.
라포랩스가 2020년 9월 첫 선을 보인 패션커머스 앱 '퀸잇'의 누적 다운로드 수는 400만건에 달합니다.
 구성원이 심리적 안전감을 느끼려면 어떻게 해야 하나요?
"리더가 잘 들어야 합니다. '헛소리를 해도 괜찮다'는 경험이 쌓여서 문화가 되죠. 그리고 1:1로 물어보면 됩니다. 신규 입사자와 매달 1:1을 하는데, 그때 물어봅니다. 의견을 말하는 데 주저했던 경험이 있는지.
1:1이 저희 문화의 핵심입니다. 리더가 구성원들과 주기적으로 30분 이상 대화를 나누도록 만들어야 해요, 의무적으로. 처음엔 1:1을 건너뛰는 팀장도 있었는데, 그럼 엄청 질타를 했죠. 1:1을 왜 그렇게 하냐고. 팀장이 그렇게 하면 팀원들이 어떻게 심리적 안전감을 가지고 이야기할 수 있겠냐고. 팀원의 걱정이 무엇인지 아냐고. 왜 안 물어보냐고."
 CEO는 주로 누구와 1:1 미팅을 하나요?
"팀장급과는 매주 1:1을 합니다. 이것으로 꽤 많은 문제를 해결할 수 있죠. 따로 평가를 할 필요가 없어요. 이 사람이 지난주에 무엇을 했고, 이번 주에 무엇을 할 예정이고, 다음 주에 어떤 계획을 갖고 있는지를 계속 파악할 수 있으니 성과를 수시로 관리할 수 있고 동기가 떨어지진 않았는지 심적으로 힘든 일은 없는지 등 컨디션도 계속 체크할 수 있으니까요. 구성원도 업무 중 어려움에 처한 상황에 대해서 바로 얘기할 수 있어요.
저는 하루에 거의 5시간을 1:1에 쓰고 있어요. 10여 명의 팀장들뿐 아니라, 누구든 대표에게 1:1을 신청할 수 있고 신규 입사자는 한 달에 한 번씩 의무적으로 저와 1:1을 합니다."

1:1 미팅에서 리더와 구성원이 각각 2:8 정도로 대화의 비중을 차지하도록 합니다.

 1:1 미팅을 효과적으로 하기 위해 리더로서 노력을 기울이는 것이 있나요?
"1:1에서 제가 가지고 있는 철학은 상대방이 대화의 8할을 저는 2할만 차지하는 것입니다. 그렇지 않으면 1:1이 아니라 업무 지시(direction)를 하는 시간이 되기 때문에 이걸 지키는 게 엄청 중요해요."
 리더와 구성원이 각각 2:8로 대화의 비중을 차지하는 것은 리더가 말을 아끼는 것으로 가능할까요, 아니면 대화가 그렇게 흘러가도록(즉, 구성원이 대화를 주도하도록) 어젠다를 설정해야 할까요?
"어젠다를 그렇게 잡아야 합니다. 리더들은 1:1을 미리 준비해야 합니다. 저는 항상 팀장들과 1:1 하기 전에 그날 물어볼 어젠다를 세팅합니다. 상대가 말을 더 많이 할 수 있도록 질문을 많이 하는 게 중요하죠. 여기에 하루 두 시간 정도를 씁니다."
어젠다의 수를 제한하거나, 고정된 어젠다를 반복적으로 활용하나요?
"그렇진 않아요. 상대방이 말을 더 많이 하도록 대화하는 것을 많이들 어려워 하는데요. 예를 들어, 마케팅 팀장이 팀원과 1:1을 하는데 광고를 페이스북이 아니라 인스타그램에서 집행하는 것이 좋겠다고 생각하면 보통의 팀장들은 '광고, 페이스북 말고 인스타에서 하시죠.' 이렇게 말하죠. 그런데 이렇게 하지 말고 '요즘 페이스북 광고 어때요?'라는 질문으로 대화를 시작하는 겁니다. 그럼, '안 좋다'고 하겠죠. 그럼 '왜 안 좋아요?'라고 묻고, 그럼 이유를 막 얘기하겠죠. 그럼 '어떻게 이걸 해결하려고 해요?'라고 물어요. 그런데 담당자의 입에서 '인스타그램 광고를 해볼게요'라는 답이 안 나와요. 그래도 기다려야 합니다. 다음 질문으로 '혹시 채널을 좀 바꿔보면 어때요?'라고 물어요. 그럼 '어, 그럴까요?'라는 대답까지 이어질 수 있죠. 그러면 '본인이 봤을 때 페이스북 말고 어떤 채널이 좋은 것 같아요?'라고 물으면 '인스타그램 괜찮을 것 같아요.'란 답이 나올 수 있어요. 그럼 '저도 동의해요. 인스타그램 해보시죠.'라고 대화를 나누는 거예요.
리더가 이런 식으로 커뮤니케이션하는 것이 구성원의 동기 부여에 엄청 중요합니다. 결국 이 대화에서 핵심은 인스타그램에서 광고를 하게 만드는 것이 리더의 목적이지만, 그 결정이 마치 구성원 자신의 아이디어에서 나온 것이라고 생각하도록 하는 것입니다. '인스타그램 광고, 내가 하기로 한 거지, 잘 해야겠다!'라고 느끼도록 하는 과정과 화법이 굉장히 중요하죠."

주기적으로 리더와 구성원이 1:1 미팅을 하면, 자연스럽게 목표가 설정됩니다.

 목표 관리는 어떻게 하고 계시나요?
"전사 목표만 있고, 개인별 목표는 없어요. 3개월에 한 번씩 OKR(목표와 핵심결과)을 설정하긴 하는데 전사·팀 OKR만 있고 개인 OKR은 없는 거죠. 1:1을 하면서 목표가 저절로 생겨요. 마케팅 어때요? 이런 부분이 어렵다. 어떻게 해결할까요? 이렇게 해결할게요. 그럼 다음 주엔 어디까지 해볼 수 있을까요? 여기까지 해볼 수 있어요. 그럼 다음 주에 여기까지 하는 것이 목표가 되는 것이죠. 이렇게 대화가 오가면서 자연스럽게 목표가 설정됩니다."
 3개월마다 OKR 수립하려면 회고도 할 텐데요.
"분기 시작하는 첫 주에 '얼라인먼트 데이'를 열어요. 전사 OKR은 대표들이, 팀별 OKR은 팀장들이 회고합니다. 다만 목표를 평가와는 완전히 분리합니다. 1:1을 통해 피드백을 상시적으로 주고받기 때문에 별도로 평가를 할 필요가 없어요. 이 사람이 지난 주에 무엇을 하기로 했고, 하기로 한 것을 해냈는지, 다음 주에 무엇을 하기로 했는지 직속 매니저가 다 알고 있으니, 상시 평가인 거죠. 1:1을 계속 하면. 다시 말해, 하기로 한 것을 했는지와 하기로 한 것의 퀄리티가 어떤지를 바로바로 알 수 있어요."