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Q. 구성원이 몰입할 수 있는 환경을 조성하려면?

안녕하세요, 하이커 님
Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly) 마지막에 피드백을 남길 수 있는 링크가 있는데, 알고 계셨나요? 이 피드백 설문조사를 통해 '앞으로 다루었으면 하는 주제가 있다면, 알려주세요.'란 요청을 드리고 있는데요. 이번 주 LbC Weekly에서는 하이커 여러분들이 남겨주신 고민을 함께 나누는 시간을 가져보려 합니다.
열두 번 뉴스레터를 보내는 동안 받은 피드백은 모두 50여 개인데요, 이 가운데 짧은 Q&A 형식으로 여러분의 고민에 대해 생각해볼 수 있는 질문들을 우선적으로 선정하였습니다. 레몬베이스 캠프에서 이미 다루었던 내용 중 참고하시면 좋을 것 같은 콘텐츠도 담아보았고요. 이번에 간략히 다룬 주제 뿐만 아니라, 미처 다루지 못한 주제들도 앞으로 더욱 깊이 연구하여 소개해드리겠습니다.
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내 드립니다.
하이커 여러분이 남겨주신 피드백에서 가장 많이 등장한 키워드는 몰입과 평가, 피드백 등이었습니다. 하이브리드 근무 정책을 도입할 경우 근태관리가 어려워지는 측면이 있는데 생산성이 떨어지진 않을지 신중하게 접근하고 싶은 마음, 구성원의 몰입이 깨지거나 대거 이탈하는 위기를 막기 위해 회사는 어떤 노력을 기울여야 할지 고민하는 마음, 피드백을 더욱 효과적으로 주고받기 위한 방법을 알고 싶은 마음을 읽을 수 있었는데요. 아래에 마련한 짤막한 답변이 그 마음에 대한 화답이 되었으면 하는 바람입니다.

Q&A

Q. 하이브리드 근무로 인해 생산성이 떨어진 사례가 있을까요?

A. 하이브리드 근무(사무실 근무와 재택 근무가 혼합된 형태)로 전환 시 생산성이 떨어지지 않을지 우려를 표하는 하이커 분들이 많았습니다. 이에 대한 답변은 ‘단기 생산성은 올라갈 수 있으나, 장기적으로는 낮아질 수 있다’는 MIT Sloan과 마이크로소프트의 최근 연구 결과로 대신할 수 있을 것 같은데요. 재택근무를 통해 출퇴근의 수고를 덜 수 있기 때문에 불필요한 에너지 소모를 줄일 수 있다는 장점은 분명하지만 자연스러운 상호작용, 협업 기회는 줄어들 수 있다는 설명이 가능합니다. 테슬라의 CEO 일론 머스크, 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스 등이 공개적으로 사무실 근무를 옹호하는 것도 같은 이유이지요. 신제품을 출시하거나 새로운 발상을 떠올리려면 생산 현장에 있거나 구성원들이 직접 만나 토론할 수 있는 환경이 더 유리하다는 주장입니다.
대면과 비대면 커뮤니케이션이 동시에 이뤄질 수 있는 하이브리드 근무 환경에선 사무실에서 대면으로 이뤄진 커뮤니케이션의 결과가 제대로 공유되지 않을 경우 발생할 수 있는 구성원의 고립과 평가자 입장에서 쉽게 빠질 수 있는 근접 편향(proximity bias)을 경계해야 합니다. 그러므로 동기적으로 대화를 나눌 수 있는 시간대를 설정한다든지, 정기적인 체크인을 통해 목표에 대한 이해와 진척도를 확인하는 등 연결과 협업을 장려하는 정책이 필요합니다. 특히, 신입 사원의 경우 하이브리드 근무 시 고립감을 더 쉽게 느끼거나, 적응에 어려움을 겪을 가능성이 높기 때문에 가상 환경에서의 온보딩 프로그램을 운영할 필요성도 있습니다.

Q. 구성원들이 몰입할 수 있는 환경을 조성하기 위한 회사들의 노력과 고민이 궁금합니다.

A. 팬데믹으로 인해 구성원들이 일에 몰입하기 어려운 환경에 장기간 노출되어 있었기 때문에 '몰입'이란 키워드에도 관심이 쏠렸습니다. 다섯 번째 LbC Weekly에서도 소개했듯이, 갤럽의 조사 결과에 따르면 지난해 미국에서 10년 만에 처음으로 직원 몰입도가 떨어졌습니다. 이후 조사에서 몰입도는 더욱 하락한 것으로 드러나 올 초에는 구성원 32%만 업무에 몰입한 반면 17%의 구성원은 적극적으로 업무에 몰입하지 않았다고 응답했습니다.(링크)
이에 따라 회사들은 구성원들의 몰입을 회복하거나 유지하기 위한 노력들을 이어가고 있습니다. 여기서 말하는 구성원 몰입(employee engagement)이란, 조직과 조직의 목표에 대한 전념을 의미합니다. 일과 직장에 대한 단순한 만족과는 다른 개념이지요. 구성원의 몰입을 이끌어내기 위한 회사의 노력은 구성원 각자가 맡고 있는 업무와 조직의 목표, 전략과 연계하여 더 큰 그림을 그릴 수 있도록 충분한 정보를 제공하는 것을 기본으로 합니다. 또, 구성원 각자에게 요구되는 역할과 기대치를 분명히 이해할 수 있도록 돕는 것으로도 몰입도를 높일 수 있습니다. 예를 들어, 구성원을 채용에 참여하게 함으로써 회사의 인재상과 각각의 직무에 대해 재확인하는 기회를 제공할 수도 있습니다.(링크) 또, 정기적으로 직원 몰입도 설문조사를 진행하는 것도 몰입을 방해하는 요인을 적시에 제거할 수 있는 환경을 조성하는 데 도움이 됩니다.
팬데믹을 거치면서 근무시간과 장소의 유연성을 크게 확대한 것도 구성원의 요구에 부응하고 이탈을 방지하기 위한 정책으로 해석할 수 있습니다. 주 4일제 역시 업무 시간을 줄여 비효율을 개선할 기회를 제공하고, 줄어든 근무 시간을 압축적으로 활용하여 일에 더욱 몰입하게 하려는 취지에서 도입되고 있는 제도입니다. 예를 들어, 우아한형제들(배달의민족 운영사)은 월요일 오전은 휴무, 오후 출근하던 것에서 더 나아가 주 32시간 근무제를 전격 도입했고, 비바리퍼블리카(토스 운영사)는 금요일 조기퇴근제를 정착시켰습니다.

Q. 글로벌 기업의 성과평가 트렌드를 소개해주세요.

A. 글로벌 기업의 성과평가(performance review) 방식의 변화는 크게 두 가지 방향으로 요약할 수 있습니다. (1) 더 자주, 수시로 (2) 직속 매니저뿐 아니라, 동료, 고객 등 다양한 이해관계자로부터 피드백을 받을 수 있도록 하는 방향입니다.(링크)
예를 들어, 최근 구글과 메타(옛 페이스북)는 연 2회 진행하던 성과 평가를 연 1회로 줄이는 대신, 수시로 성장을 위한 피드백을 주고받을 수 있는 제도는 강화했습니다. 어도비 역시 2012년 연말 평가를 폐지한 뒤 최근 더욱 자주 피드백을 주고받을 수 있는 방향으로 성과관리 제도를 정비했습니다. Fortune의 보도에 따르면, 어도비는 분기 단위로 피드백을 제공하는 방식에서 언제든 리뷰 대상자(피평가자)의 업무에 대해 잘 알고 있는 내부 이해관계자에게 피드백을 요청할 수 있는 방식으로 성과관리 제도를 변경했습니다. 넷플릭스 역시 연말 평가를 폐지하고 360도 피드백 제도를 운영하고 있지요. 제너럴일렉트릭(GE), 카길 등 업력이 100년을 넘은 기업들도 수시 피드백을 강화하는 방향으로 성과평가 방식을 개편하였습니다.
 글로벌 기업들의 성과관리 제도에 대해 더 자세히 알고 싶다면, 다음의 콘텐츠를 읽어보시길 추천 드립니다.

Q. 뉴스레터의 내용 중 수시 피드백을 제공하는 '체크인(check-in)' 제도가 흥미로웠는데요, 정기적인 체크인 제도를 더 깊이 알고 싶어요.

A. 지난 6월 15일 보내드린 열 번째 뉴스레터에서 구글과 어도비가 수시 피드백을 주고받는 체크인(check-in)을 활성화하는 방향으로 성과평가 제도를 정비하고 있다는 소식을 전해드렸고, 이에 ‘체크인’에 대해 더 깊이 알고 싶다는 피드백을 남겨주셨는데요.
체크인(check-in)이란 옥스포드 사전의 정의에 따르면, 투숙(탑승) 수속 절차를 가리키는 것 외에 다음과 같은 의미로 쓰입니다. "당신이 어디에 있는지, 무엇을 하고 있는지 누군가에게 알리기 위해 연락을 취하는 것." 성과관리 영역에서의 체크인에 이 사전적 의미를 적용하면, 목표를 기준으로 어디쯤 와 있고, 목표 달성을 위해 무엇을 하고 있는지를 공유하는 활동이라고 할 수 있겠습니다.(링크)
세계적인 미래학자 다니엘 핑크는 저서인 <드라이브>를 통해 "동기를 부여하는 가장 강력한 요인은 업무 차원에서 발전을 확인하는 일"이라고 강조했습니다. 정기적인 체크인을 통해 일정 시간 동안 무엇을 했는지, 남은 시간 동안 무엇을 할 수 있을지를 측정함으로써 정해진 시간 안에 목표를 달성하기 위해 필요한 조치가 무엇인지 파악할 수 있습니다.
체크인의 주기나 빈도는 팀의 규모나 프로젝트의 복잡도 등에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 엔지니어링 팀의 경우 스프린트 주기에 따라 2주에 한 번 체크인을 진행할 수도 있고, 세일즈 팀은 비즈니스 사이클에 따라 분기에 한 번 체크인을 할 수도 있습니다. 분기별로 목표를 수립하는 경우 체크인은 월 1회 혹은 주 1회 정기적으로 진행하는 것이 일반적입니다.

Q. 구성원들이 피드백을 주고받는 새로운 방법에는 어떤 것이 있을까요?

A. 피드백이라고 하면, 부족한 부분을 지적해야 할 것 같은 부정적인 뉘앙스가 느껴질 수 있습니다. 하지만 피드백의 목적이 상대방 행동의 변화, 개선에 있는 만큼 성과 부진을 지적하기보단 성과 달성을 축하하고 구체적인 칭찬을 담은 피드백이 더 효과적이라는 주장이 최근 들어 더욱 지지를 받고 있습니다. (링크) ( 긍정적인 피드백의 효과에 대해선 다음 LbC Weekly에서 조금 더 상세히 다뤄보려 합니다.)
예를 들어, AI 학습플랫폼 ‘콴다’를 운영하는 매스프레소는 자체 개발한 슬랙봇 'heytomato'로 동료에 대한 칭찬, 인정을 토마토 이모지로 전하고 있습니다.
매스프레소가 자체적으로 개발한 슬랙봇 'heytomato'가 동료에 대한 칭찬, 인정을 목적으로 토마토 이모지를 몇개 주고받았는지 알리고 있습니다. 매스프레소 팀 블로그 캡처.
레몬베이스 제품을 통해서도 인정, 감사, 응원 등의 다양한 피드백을 주고받을 수 있지요. 레몬베이스에선 인정과 감사를 담은 피드백을 전할 때마다 그런 감정을 느끼게 된 상황(situation), 행동(behavior), 영향(impact), 즉, SBI 모델을 따라 피드백을 작성하고 있습니다.
이밖에 정기적인 회의의 마지막 몇분을 칭찬에 할애할 수 있도록 고정 어젠다를 설정한다든지(링크), 미래의 성장을 위한 제안을 담은 '피드포워드(feedforward)'를 제공하는 것도 효과적인 방안으로 추천할 수 있겠습니다.
그동안 LbC Weekly에 남겨주신 궁금증이 조금이나마 해소되었을까요? 더 궁금한 점이나 함께 나누고 싶은 고민이 있다면, content@lemonbase.com으로 언제든 보내주시면 됩니다. 레몬베이스는 하이커들의 피드백에 지속적으로 관심을 기울이고 있으니, 앞으로도 많은 질문, 고민, 생각들을 나누어 주세요!