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성장 마인드셋이 자라나려면

안녕하세요, 하이커 님
하이커 님은 다른 사람들과 피드백을 주고받으면서 성장할 수 있다고 믿으시나요? 아니면, 재능과 지적 능력은 고정돼 있다고 여겨, 스타 플레이어들에 대해서만 제대로 인정하고 보상하면 조직이 성공할 수 있다고 생각하시나요? 크고 작은 실패를 대하는 태도는 어떤가요. 실패에서 배우면서 빠르게 회복하는 편인가요, 쉽게 좌절하는 편인가요? 심리학자인 캐롤 드웩 스탠포드대 교수는 이 두 가지 마음가짐을 성장 마인드셋(growth mindset)과 고정 마인드셋(fixed mindset)으로 나누어 설명합니다.
마이크로소프트의 사티아 나델라 CEO가 2014년 취임한 이래로 성장 마인드셋을 계속 강조하면서 조직을 성공적으로 변화시키고 있어 더욱 주목 받고 았는 개념이기도 합니다. 디지털화를 거치는 동안 기술 반감기가 급격히 줄고 있기 때문에 성장 마인드셋의 필요성이 더욱 강조되고 있기도 하지요. 그래서 이번 주 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에선 성장 마인드셋을 제대로 이해하고 조직에 뿌리 내리도록 하기 위한 아이디어를 나누어보겠습니다
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내 드립니다.
2022.8.24. #20
이번 주 성과관리 고민은 성장 마인드셋(Growth Mindset)입니다.
드웩 교수의 성장/고정 마인드셋 개념은 다양한 실험에서 출발했고, 증명되었습니다. 10세 학생들에게 그들이 풀기에 조금 어려운 문제를 제시하였을 때, 어떤 학생들은 도전을 즐기며 문제를 풀면서 무언가 배우길 기대하는 반면, 어떤 학생들은 좌절했습니다. 또다른 실험에서 4세 아동들에게 어려운 퍼즐과 쉬운 퍼즐 중 하나를 선택해 풀도록 했습니다. 어떤 아이들은 어려운 퍼즐을, 어떤 아이들은 쉬운 퍼즐을 선택했지요. 이러한 실험들에서 나타나는 특징을 요약해보자면, '성장 마인드셋'은 타고난 재능과 능력이 부족하여 실패로 끝나는 것이 아니라 도전과 실패를 거듭하며 성장할 수 있다는 믿음이고, '고정 마인드셋'은 타고난 재능과 능력을 증명하는 것에 집중할 때 성공을 거둘 수 있다는 믿음입니다.
개인과 조직의 성장 마인드셋 vs. 고정 마인드셋
*캐롤 드웩의 저서 <마인드셋 (Mindset: New Psychology of Success)>의 표를 재구성
문제는, 기술이 빠르게 발전하면서 지금 잘 하는 것을 증명하는 것만으론 성공을 담보하기 어려워지고 있다는 점입니다. 기술이 발전하는 주기는 반감기로 설명할 수 있습니다. 기술의 반감기란 기존 기술의 유용성이 절반으로 감소하는 기간인데, 이 기간이 줄어들면 그만큼 기술이 빠르게 발전하고 있다는 의미겠지요. 딜로이트와 세계경제포럼(WEF)에 따르면, 기술의 반감기가 30년에서 평균 6년으로 줄었습니다.(링크) 일하는 동안 7번 정도의 재교육이 필요하다는 의미로 해석됩니다. IBM 기업가치연구소는 특정 플랫폼에 대한 지식이나 프로그래밍 언어와 같은 기술의 반감기는 2년 반 이하라고 밝히기도 했습니다. 따라서 학습과 개발을 성과와 분리하기 어렵다고 보아도 무리한 결론은 아닐 것입니다.

성장 마인드셋을 유지하기 위해서

그렇다면, 개인과 조직이 지속적으로 학습하고 성장하기 위한 '마인드셋'을 가지기 위해선 어떻게 해야 할까요? 이 개념을 정립하고 대중화한 드웩 교수가 하버드비즈니스리뷰(HBR)을 통해 직접 밝힌 성장 마인드셋에 대한 세 가지 오해를 바로잡으면서 성장 마인드셋을 유지하는 방법을 정리해보았습니다.
한번 '성장 마인드셋'을 가지면 유연하고 개방적이며 긍정적인 태도를 유지할 수 있다 (X) → 성장과 고정 마인드셋은 혼합돼 있기 때문에 끊임없이 '고정 마인드셋'을 경계해야 한다 (O)
성장 마인드셋은 순수하게 그 자체로만 존재하는 마음가짐이 아니라, 고정 마인드셋과 섞여 있기 마련입니다. 따라서 위기에 빠지거나 비판에 직면했을 때 불안해하거나 방어적으로 될 수 있는 '고정 마인드셋'에서 벗어나려고 노력하는 것에서부터 성장 마인드셋을 유지하는 방법을 찾을 수 있습니다.
'성장 마인드셋'을 가진 조직은 노력 그 자체에 대해서 칭찬하고 보상한다 (X) → 학교에서든 기업에서든 조직에선 노력뿐 아니라, 결과에 대해 보상한다 (O)
성장 마인드셋이 비생산적인 노력까지 보상을 받아야 한다는 논리로 활용되어선 안됩니다. 성장 마인드셋은 학습과 개발에 대해 보상하고, 다른 사람의 도움을 구하고 새로운 전략을 시도하는 등 '결과를 내는 과정'을 강조하는 것입니다.
'성장 마인드셋'의 가치를 강조하는 것만으로 혁신과 협업이 일어난다 (X) → '성장 마인드셋'을 장려할 수 있는 구체적인 정책을 수립하고 실행할 때, 투명한 정보 공유를 바탕으로 혁신과 협업이 일어날 것을 기대할 수 있다 (O)
단순히 성장 마인드셋을 핵심가치로 내세운다고 해서 조직에서 구현되는 것은 아닙니다. 프로젝트가 당초 세웠던 목표를 달성하지 못하더라도 이 과정에서 유용한 교훈을 얻은 구성원에게 보상한다든지, 개인간/조직간 협업을 강조하고 구성원의 성장을 적극 지원할 때 조직 내 성장 마인드셋을 지속적으로 강화할 수 있습니다.

성장 마인드셋을 장려해 조직 성공을 이끌려면

고정 마인드셋을 극복하고 성장 마인드셋을 장려하여 조직 성공의 토대로 삼으려면 채용, 성과관리, 리더십 등이 모두 변해야 합니다.
1. 지금 '얼마나 잘 하느냐'보다 '얼마나 잘 하고 싶은가'를 기준으로 채용한다.
조직에서 성장 마인드셋을 강화하기 위해선 무엇보다 채용이 중요합니다. 고정 마인드셋을 가진 조직에선 지원자의 과거 성취를 중요시하여 자격을 검증하는 데 집중하지만, 성장 마인드셋을 갖춘 조직은 잠재력, 역량 개발 및 학습에 대한 열정을 중요하게 여깁니다.(링크) 이를 통해 새로운 기술을 개발하고 습득하는 팀을 구성하는 데 집중합니다.
2. '무엇을 시도했고, 무엇을 배웠나'에 대해 정기적으로 대화를 나눈다.
혁신을 촉진하기 위해서는 창의적이고 새로운 아이디어를 받아들일 수 있는 문화를 조성해야 합니다. 실패에 대한 두려움은 창의력을 발휘하는 것을 방해하기 때문입니다. 틀을 깨고 새로운 시도를 하기 위해서 '성장 마인드셋'이 필요한 이유입니다. 성장 마인드셋은 정기적인 체크인과 대화를 통해 유지될 수 있습니다.(링크) "지난번 대화 이후로 무엇을 시도했고, 그 과정에서 무엇을 배웠나요?"와 같은 질문으로(링크) 대화를 통해 학습을 유도할 수 있겠지요.
3. '성장 마인드셋'을 조직에 적용하기 위해 필수적인 리더의 역할을 정의한다.
리더는 새로운 시도를 위한 구성원들의 노력과 이러한 시도를 하기 위해 해야 할 일을 파악하고 실행한 방식 전반을 칭찬해야 합니다.(링크) 마이크로소프트는 이러한 철학을 담아 리더의 역할을 'Model Coach Care'로 정의했습니다. 즉, 리더는 성장 마인드셋의 모범을 보이고, 구성원들이 성장할 수 있도록 코치하고 돌보는 역할을 수행해야 한다는 의미입니다.
지난주에 레터를 두 번 받으신 분이 계실텐데요. 대량 이메일 발송 서비스의 서버 문제에 대응하는 과정에서 일부 중복 발송되었습니다. 불편을 드려 죄송하다는 말씀을 올립니다. 아울러 일주일의 시간이 흘렀지만 지난주에 다루었던 다양성 형평성 포용성(DEI)과 소속감 주제로 작성한 DBR Special Report를 공유드립니다. DEI의 정의와 개선 방안 등이 궁금하시다면, 한 번 읽어보시길 추천드립니다.