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구성원들에게 던지는 질문으로 변화하는 조직

안녕하세요, 하이커 님
벌써 여름의 끝자락을 달리는 요즘 날씨 어떠신가요? 처서가 지나면서 지난주부터 더위가 한 풀 꺾인 느낌인데요. 날씨가 선선해짐에 따라 길거리의 옷차림도 자연스레 바뀔텐데, 이러한 변화에 올해도 사람들은 각자의 속도로 적응해 나가겠지요. 여름이 가는 것을 아쉬워하는 사람도 있고, 새로운 계절을 환영하는 사람도 분명 있을 것입니다.
이렇게 변화하는 상황에 대응하는 태도를 가르는 것은 무엇일까요? 이것이 계절의 변화가 아닌 조직의 변화라면, 어떻게 해야 구성원들의 불안을 잠재우면서 효과적으로 변화를 이끌어낼 수 있을까요? 최근 구글이 성장과 고용의 둔화에 대처하는 방식이 주목받고 있습니다. 구글은 '심플리시티 스프린트(Simplicity Sprint)'라 부르는 크라우드소싱*을 통해 구성원의 의견을 적극적으로 물어 변화에 구성원들을 참여시켰는데요. 대부분의 조직이 이제까지 변화가 필요한 상황에서 일방적인 방식을 취해온 것과는 대조적이지요. 이렇듯 과거와 달라진 변화의 과정을 살펴보면서, 이번 주 Lemonbase Camp Weekly에선 구성원의 참여를 통해 조직의 변화를 이끄는 방법에 대해 함께 고민해보겠습니다.
*크라우드소싱은 대중(crowd)와 아웃소싱(outsourcing)의 합성어로, 본문에선 기업 활동 일부 과정에 구성원 대다수를 참여시키는 방식이란 의미로 썼습니다.
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내 드립니다.
2022.8.31. #21
이번 주 성과관리 고민은 구성원이 참여하는 조직의 변화입니다.

구성원들에게 직접 질문을 던진 구글

구글은 2분기 실적 발표 이후 8월 15일까지 'Simplicity Sprint'를 진행했습니다. Simplicity Sprint란 모든 구성원이 참여해 제품 개발 속도와 생산성을 높이는 것을 목적으로 한 새로운 계획으로(링크), 이는 구글의 성장이 둔화된 양상을 보이고 있는 상황에서 조직을 변화시키기 위한 노력의 일환으로 볼 수 있습니다. 구글은 이 과정에서 17만명이 넘는 구성원에게 다음과 같은 질문을 던졌습니다.
당신이 구글의 사용자와 고객을 위해, 더 높은 명확성과 효율성을 가지고 일하는 데 도움이 되는 것은 무엇일까요?
더 좋은 결과를 빠르게 얻기 위해 우리는 어디서 과속방지턱(장애물)을 제거해야 할까요?
어떻게 하면 우리는 낭비를 없애고, 성장하면서도 기업가정신을 갖고 집중력을 유지할 수 있을까요?
CEO 순다르 피차이는 위와 같은 질문에 구글의 구성원들이 답하는 과정에서 그들 개개인의 목소리가 중요하다고 강조했습니다. 또한 앞으로도 명령과 지시가 아닌 공동의 노력을 이어갈 것이라고 덧붙였지요. 구성원 개개인의 사명감을 자극하고, 그들이 변화의 과정에 더욱 적극적으로 참여하도록 장려한 것입니다. 이와 같은 의도는 1인칭, 2인칭 단수 대명사 대신 '우리'라는 1인칭 복수 대명사를 쓴 점에서도 엿볼 수 있습니다.(링크)
이러한 일련의 과정에서 구성원의 참여를 토대로 변화를 이끌기 위한 노력을 읽어낼 수 있었습니다. (1) 모든 구성원을 대상으로 하는 연례 설문조사 'Googlegiest'와는 별도로 2분기 실적 발표 후 크라우드소싱을 진행하여 시급성을 드러냈습니다. 실적부진을 벗어나겠다는 맥락에서 변화의 필요성이 부각되는 것이지요. (2) 구성원 전부를 참여시킴으로써, 변화에 구성원 한 사람 한 사람 모두가 필요하다는 메시지를 전달하여 심리적 안전감을 높이려 합니다. (3) 또, 운영 효율 향상이라는 목표에 부합하는 아이디어를 제출한 구성원에게는 리더가 연락을 할 수 있다고 밝힘으로써 후속조치에 대해 설명함과 동시에 리더십의 참여 역시 효과적으로 알리고 있습니다.

구성원들의 참여가 꼭 필요한 이유

오늘날 많은 조직은 구글과 같이 성장 둔화를 극복하고자, 혹은 새로운 프로세스를 도입하고자 아니면 리더가 교체되는 등의 이유로, 전보다 자주 변화를 마주하고 있습니다. 조직들은 변화의 필요성을 실감해 다양한 시도를 하지만, 그들의 시도가 항상 성공적인 것만은 아닙니다. 글로벌 컨설팅기업 맥킨지에 따르면, 당초 변화를 통해 목표한 바를 달성하는 경우는 30%에 불과합니다. 70%는 실패합니다. 주로 구성원의 저항과 경영진의 지원 부족이 변화에 실패하는 이유로 꼽힙니다. 또다른 조사에서 애자일 방식으로의 전환에 실패한 이유에 대해 리더와 구성원의 참여가 부족했기 때문이라고 응답한 비율이 70%에 달했습니다.
이렇듯 구성원의 참여는 변화의 성패를 가를 정도로, 효과적이고 안정적인 변화의 필수요소라고 할 수 있습니다. 구성원들이 변화를 받아들이기 위해선 변화의 목적과 변화 후의 비전에 대해 이해하고, 변화를 실행할 수 있는 권한을 부여 받는 것이 중요하기 때문이지요. 이 모든 과정에서 참여가 필요하죠. 그렇다면, 참여를 이끌어내기 위한 노하우엔 어떤 것이 있는지 아래와 같이 정리해보았습니다.
일찍, 자주 커뮤니케이션한다.(링크)
'타이밍이 모든 것(Timing is everything.)'을 결정할 때가 많지요. 변화가 본격적으로 시작되기 전에 빨리 알리는 것이 중요합니다. 또 변화 후에 바뀌는 절차나 내용뿐 아니라, 변화의 이유와 장기적인 영향까지 설명하면 구성원이 오너십을 갖고 헌신할 가능성이 높아집니다. 이때 리더는 변화의 이유와 영향을 구성원 개인적인 차원에서도 이해할 수 있도록 대화를 나누어야 합니다.(링크)
구성원들의 목소리에 귀기울인다.
구성원들에게 변화에 대한 피드백을 요청하고, '어떻게 생각하고 느끼는지' '무엇을 지키고 무엇을 바꾸고 싶은지' 묻고 들어야 합니다.(링크) 또, 변화를 가속하는 방법 중 하나는 변화를 지지하는 구성원 개인을 인정하고 칭찬하는 것입니다.
변화에 대한 노력을 보상한다.적절한 보상은 조직 변화에 적응하면서 겪는 구성원의 불편함을 감수할 수 있도록 할 뿐 아니라, 새로운 환경에 적응해야 하는 구성원의 희생이 비즈니스 전체에 이점이 될 수 있음을 보여줄 수 있습니다.(링크)
구성원의 참여는 곧 변화에의 저항을 줄이는 방법이기도 합니다. 저항은 자연스러운 것이라고 보아야 할 것입니다. 변화에 도태될 수 있다는 불안, 새로운 것, 즉, 미지의 것에 대한 두려움 등이 변화를 가로막아 서게 하는 것이겠지요.
이러한 저항의 심리적 원인을 확인하고 상호간의 신뢰를 구축하며 아직 도래하지 않은 미래에 대한 궁금증을 파악하기 위해 가장 좋은 방법 중 하나가 바로, 구성원들에게 직접 질문하는 것입니다. 우버도 리더십 변화 이후 구성원들의 참여를 적극적으로 장려했습니다. <마스터스 오브 스케일>에 따르면, 우버의 CEO가 창업자인 트래비스 캘러닉에서 다라 코즈로샤히로 바뀌면서, 코즈로샤히는 우버에 새로운 문화를 들여오기보다는 이미 그곳에 있던 사람들이 필요한 변화를 이끌고 문화를 만들도록 도와야 한다고 판단했다고 합니다. 그는 그래서 먼저 우버 직원들에게 '앞으로 무엇이 우버의 문화를 대표해야 한다고 생각하는가?'라고 질문하는 것에서 출발했습니다. 그 결과, 점진적인 변화를 이뤄갈 수 있었습니다.
#unlearning #un-belonging
변화의 방향에 합의가 이뤄지고 나면, 단호함도 때로는 필요하겠지요. 진정한 변화가 일어나기 위해선 의도적으로 배웠던 것을 잊어버리는 것(unlearning)과 함께, 기존에 속해 있던 팀과 익숙한 방식에서 의도적으로 멀어지는 것(un-belonging)이 필요할 수 있습니다. 아마존이 개인의 발표 기술이 아닌 아이디어에 주목할 수 있도록 파워포인트를 쓰지 않기로 결정한 후 커뮤니케이션을 진행한 방식에서 힌트를 얻을 수 있는데요. <순서파괴>에서 "파워포인트 문서를 그림 형태로 워드에 삽입한 다음, 그 아래에 내용을 강화하는 코멘트를 추가하면 어떨까요?"란 질문에 단호하게 "안 됩니다. 파워포인트 슬라이드를 재사용하는 것은 단점을 재생산하는 것일 뿐입니다"라고 답하는 장면을 확인할 수 있습니다. 변화가 불가피하다면, 익숙한 것과 언제든 헤어질 준비를 해야할 수도 있겠네요.