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'Quiet Quitting'에 귀기울이기

안녕하세요, 하이커 님
'Quiet Quitting(조용한 그만두기)'에 대해 들어보셨나요? 용어는 접하지 않았더라도, 그 현상은 이미 마주했을지 모릅니다. 틱톡에서 400만 회 가까이 재생된 짧은 영상에 등장하는 '조용히 그만두기'는 다양한 미디어로 확대 재생산되면서 그 의미 역시 다양하게 해석되고 있습니다. 하지만 회사를 그만두지는 않은 채 '정해진 범위에서 벗어난 업무에 시간을 쓰는 것', '일과 삶을 동일시하는 것' 등을 그만두겠다는 핵심 메시지는 동일하게, 급속도로 퍼져 나갔지요. 조직 구성원의 과반을 차지하는 MZ세대가 주축이 돼 '허슬 문화(Hustle Culture)'에 반기를 드는 것으로 보는 시각이 많습니다. 허슬 문화에선 목표를 달성하기 위해 일에 열정을 쏟는 것을 강조하는데요. 그렇다면, 왜 일에 열정을 쏟으며 몰입하기를 그만두는 것일까요? 이번 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에선 '조용히 그만두기' 현상에 대한 분석과 함께 장기화를 막기 위한 방법에 대해 살펴보겠습니다.
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내 드립니다.
2022.10.5. #25
이번 주 성과관리 고민은 'Quiet Quitting(조용히 그만두기)'입니다.
'주어진 시간 동안 최소한만 일하겠다'는 소극적인 태도가 전에 없던 것은 아니나, 양적으로 급격히 늘어나고 있는 것은 사실로 보입니다. 미국에서 일하는 사람의 50% 이상이 이와 유사한 상태에 놓여있다는 갤럽의 조사 결과(링크)에서 이러한 사실을 확인할 수 있습니다. 지난 6월 미국 직장인 약 1만5000명을 대상으로 한 조사에 따르면, 자신의 업무에 몰입하고 있다는 응답자는 32%였습니다. 2021년 10년 만에 처음으로 하락해 34%를 기록한 데 이어 2년 연속 하락한 것이지요.
이때 '조용히 그만두기'의 반대말은 '몰입'입니다. 갤럽은 구성원이 일에 몰두하고 열정을 보이는 것을 구성원 몰입(employee engagement)이라고 정의합니다. 또, 구성원과 일, 그리고 구성원과 회사와의 '연결'로 몰입을 확인하기도 하지요.
35세 미만에서는 몰입도의 하락폭이 더 크게 나타났습니다. 갤럽의 같은 조사에서 35세 미만 응답자 중 업무에 몰입한다고 답변한 비율은 2019년 대비 6% 포인트 하락했습니다. 이는 비단 미국에서만의 현상은 아니지요. 중국 역시 불확실한 미래를 향한 극심한 경쟁에서 이탈하는 젊은 세대들이 이전과는 다른 사회적 분위기를 조성하고 있습니다. 이 과정에서 '탕핑'이란 신조어가 크게 유행했는데, 중국어로 '누워있기'란 뜻으로 열심히 노력하지 않고 최소한의 벌이로만 생계를 유지하겠다는 태도이지요. 사회에 대한 소극적인 저항의 의미로 해석되고 있습니다. 한국의 '욜로', '소확행' 등도 비슷한 맥락에서 읽힙니다.
이러한 태도가 국경을 넘어 만연한 이유는 무엇일까요?
(1) 코로나 19 팬데믹에서 엔데믹을 거치면서 불확실성이 더욱 커졌다. 불확실성 속에서 퇴사라는 극단적인 결정을 하기보단 유보적인 태도를 취하면서 보상 받은 만큼만 일하겠다는 태도가 굳어지고 있다.
(2) 원격 및 하이브리드 근무 형태가 널리 퍼지면서 회사와 구성원, 리더와 구성원 간 연결이 약화됐다.
(3) 재택근무로 인해 일과 삶의 경계가 흐릿해졌다.
그렇다면, 보상 받은 만큼만 일을 하며 일과 삶의 경계를 되찾겠다는 태도가 문제가 될까요? 단기적으로는 큰 문제가 아닐 수 있습니다. 일견 합리적인 선택으로도 보이지요. 다만 장기화될 경우, 구성원 개인의 경력과 조직의 생산성에 악영향을 미칠 수 있다는 우려가 나오고 있는 것인데요. 때문에 LbC Weekly는 '조용히 그만두기' 현상을 위와 같은 세 가지 문제로 정의하고, 이전의 레터에서 해결책에 대한 아이디어를 찾아보았습니다.

(1) '조용히 그만두는' 구성원이 목소리를 낼 수 있어야 한다.

진짜 문제는 '조용한'과 '그만두기' 중 '조용한'에 있을 수 있습니다. 구성원들이 조직의 변화를 위해 목소리를 낼 수 있는 기회를 스스로 박탈하는 셈이기 때문인데요. 그래서 구성원들이 조용히 그만두는 이유가 무엇인지 이야기를 꺼낼 수 있는 환경을 조성하는 것이 무엇보다 중요합니다. 구성원 몰입의 개념을 정립한 심리학자 윌리엄 칸 역시 대화에서 해법을 찾아야 한다고 강조했습니다.(링크) 구성원들이 실제로 생각하고 느끼는 바를 꺼내놓을 수 있는 제도를 마련해야 한다는 의미인데요. 360도 리뷰, 크라우드 소싱, 리버스 멘토링(Reverse Mentoring) 등 다양한 방안을 고려해볼 수 있습니다.
360도 리뷰
360도 리뷰, 즉 다면평가를 구성원들이 회사와 리더에 대한 피드백을 제공할 수 있는 기회로 삼을 수 있도록 해야 합니다. 또, 동료 리뷰를 통해서도 '조용한 그만두기'를 선택할 경우 서로에게 미치는 영향에 대해, 개개인이 보지 못하던 것을 볼 수 있는 메타인지가 가능해지겠지요. 모두가 정해진 범위에서 한 발짝도 벗어나지 않으려고 한다면 협업과 고객만족에 지장이 생길 수밖에 없는데, 그 지점들을 동료 리뷰를 통해서 발견할 수 있기 때문입니다. 이때 생각하고 느끼는 대로, 솔직하게 피드백을 제공해도 불이익을 받지 않는다는 심리적 안전감이 조직에 깔려있는 것이 중요합니다.
크라우드 소싱
크라우드 소싱은 대중(Crowd)과 아웃소싱(Outsourcing)의 합성어로, 기업 활동 일부 과정에 구성원 대다수를 참여시키는 방식이란 의미입니다. 지난 8월 구글이 성장과 고용 둔화에 대처하기 위해 시도한 '심플리시티 스프린트(Simplicity Sprint)'가 크라우드 소싱의 전형적인 모습을 취하고 있습니다. (⛺️ 구글의 '심플리시티 스프린트'를 비롯하여 조직의 변화에 구성원들의 참여를 이끌어내는 방법이 궁금하시다면, 21번째 레터 '구성원들에게 던지는 질문으로 변화하는 조직'을 다시 읽어보세요 )
리버스 멘토링
구성원들이 멘티가 아닌 멘토로서 리더와 적극적으로 대화할 수 있는 채널을 만든다는 측면에서 리버스 멘토링을 시도해볼 수도 있습니다. 리버스 멘토링에선 주니어와 시니어가 멘토-멘티의 역할을 바꿔 맡게 되는데요. 리버스 멘토링이 정착되면 멘티는 기술이나 일의 미래에 대한 새로운 관점을 멘토를 통해 발견하고, 멘토는 지식을 공유하면서 멘토링을 포함한 리더십 스킬을 훈련하는 관계를 기대할 수 있지요. 이때 멘토와 멘티 간 정기적인 대화 채널을 구축하고, 새로운 아이디어를 제시하거나 문제를 제기할 수 있는 기회로 활용할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. (⛺️ 멘토링에 대한 더 자세한 내용이 궁금하다면, 18번째 레터 '누군가의 멘토와 멘티가 된다는 것'에서 찾아보실 수 있습니다.)

(2) '조용히 그만두기'를 그만두려면 소속감을 되찾도록 돕는 리더십이 필요하다.

리더십 전문가들은 특정 세대가 아닌 다른 곳에서 문제의 원인을 찾는데요. 글로벌 리더십 컨설팅 업체 젠거-포크먼은 하버드비즈니스리뷰(HBR)를 통해 "구성원이 책임감이 부족하고 게으른 탓으로 돌리기는 쉽지만 각 개인이 시간, 열정을 조직을 위해 쓰도록 하는 방법을 찾기는 어렵다"고 강조했습니다.
젠거-포크먼의 조사에 따르면, 리더십의 효과성에 따라 '조용히 그만두기'를 선택한 구성원의 비율이 적게는 2%부터 많게는 14%까지 다르게 나타나는 것을 볼 수 있는데요. 이때 정의된 '효과적인 리더'는 구성원과 공통점을 발견해 관계를 구축하고, 상호 약속을 이행해 일관성과 신뢰를 확보하여 리더십을 발휘합니다.
갤럽 역시 리더가 구성원의 상황을 파악하기 위해 정기적으로 대화를 나누는 것을 해법으로 제시하고 있는데요. 팀장이 팀의 구성원과 매주 15~30분씩 1대 1 대화를 나눔으로써, 개인이 성과를 내면서 팀 내에서 협업이 일어나고 이를 통해 고객에게 전달되는 가치를 창출할 책임이 나눠질 수 있도록 독려해야 한다는 것입니다. 1대 1 대화가 효과적인 이유는 구성원들의 상황이 획일적이지 않다는 점 때문입니다.(링크) 누군가는 몰입을 위해 유연한 근무 시간을 원하고, 누군가는 경력 개발 기회를, 누군가는 더 많은 보상을 원할 수 있습니다. 이에 따라 리더는 각각의 구성원의 요구사항을 파악하기 위해 대화해야 합니다. 이 과정에서 구성원이 회사와 리더에 대한 솔직한 피드백을 제공하면서 소속감을 느낄 수 있도록 해야 하지요.

(3) 일과 삶의 관계를 정렬한다.

일과 삶의 관계, 우선순위 역시 재정립되고 있습니다. 팬데믹으로 인해 일과 삶의 경계가 무너진 상태에 대한 반작용으로, '일과 삶 간의 선긋기'에 나선 것으로 이해할 수 있습니다. 다만 하루 중 많은 시간을 투자하는 일에서 의미를 찾지 않으려는 태도 역시 오래 견지할 경우, 일과 삶 전체의 목적을 잃게 될 위험이 있지요. 따라서 '조용한 그만두기'를 선택한 현재의 상황을 당장 바꾸긴 어렵겠지만, 무엇을 원하고 무엇이 부족한지 경청과 대화를 통해 파악하고 재정렬하는 것을 시작점으로 삼아야 합니다.
일과 삶을 정렬(alignment)하기 위해선 일과 삶을 통해 개인의 가치에 부합하는 행동을 하는 것이 핵심입니다. 인생에서 원하는 바를 명확히 알고 각자 소망하는 미래에 도달하기 위한 촉매로써 일을 활용할 때, 의미 있는 일과 삶에 에너지를 쏟을 수 있기 때문입니다. (⛺️ 일과 삶을 정렬하기 위한, 더 구체적인 방법을 알고 싶다면, 9번째 레터 ‘워라밸은 환상에 불과할까요?’를 참고해주세요.)
10월11일까지 '공정한 평가'에 대한 하이커 여러분들의 의견을 기다립니다! LbC Weekly를 통해 이미 '공정한 평가'에 대한 의견을 남겨 주셨을까요? 혹시 아직 의견을 남겨주시지 않았다면, 예고드린대로 10월11일까지 이제 일주일 동안만 더 의견을 모아보려고 합니다. '공정한 평가'의 모습을 그려가기 위한 토대가 될 이번 서베이에 하이커 여러분의 귀중한 시간을 나누어주세요. '공정한 평가'에 대한 레몬베이스의 질문에 답변 남기기