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Q. 구성원의 퇴사를 막기 위해 팀장이 할 수 있는 일은?

안녕하세요, 하이커 님
오늘의 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)는 레터의 마지막에서 보실 수 있는 링크로 열어보았습니다. 이 링크를 통해 하이커 여러분들이 피드백과 더불어 '앞으로 다루었으면 하는 주제'도 매주 남겨주고 계시지요. 33번째 레터를 보내기까지 100개에 달하는 피드백을 보내주셨는데요, 이 가운데 짧은 Q&A 형식으로 함께 고민을 나눌 수 있는 질문들을 우선적으로 선정하여 답변을 작성했습니다(지난 7월 6일 레터에서 Q&A를 풀어냈던 것과 같은 방식입니다). 이번에 미처 다루지 못한 주제들은 앞으로 더 깊이 있는 스토리로 풀어갈 것이니, 앞으로도 많은 질문과 고민을 나누어 주세요!
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.

Q&A

Q. 구성원이 조직을 떠나지 않도록 하기 위해 팀장이 할 수 있는 / 해야 하는 일은 무엇일까요?

A. "사람들은 회사가 아니라, 매니저를 떠난다." 갤럽의 짐 클리프톤 회장이 2013년 <State of the American Workplace>의 내용을 전하면서 이렇게 지적한 이래로 10년 가까이 회자되는 말입니다.(링크)
갤럽의 또다른 조사에서 퇴사자의 52%는 "매니저나 조직이 자신의 퇴사를 막기 위해 취할 수 있는 조치가 있었다"고 답했습니다. 이 조사에서 매니저가 해야 할 일의 핵심으로 꼽고 있는 것은 'CFR(대화 피드백 인정)'로 요약할 수 있습니다. 매니저와의 대화 및 피드백 빈도가 늘면 구성원은 관심을 받는다고 느낄 가능성이 커집니다. 공식적인 인정(recognition)도 큰 역할을 합니다. 딜로이트에 따르면, 성과를 인정하는 프로그램(recognition program)이 있는 조직의 경우, 그렇지 않은 경우보다 구성원의 몰입, 생산성, 성과가 14% 더 높게 나타났습니다.(링크)
구성원과의 대화에서 멘토로서의 매니저 역할을 보다 분명히 하면 대화를 이끌어가기 더 수월해지는 측면이 있습니다. 예를 들어, 마이크로소프트는 회사의 문화에 대해 3시간 동안 대화를 나누는 동안('three-hour culture conversation') HR 담당자가 아닌 매니저가 대화를 주도하게 함으로써 리더와 구성원이 기업 문화에 대해 같은 선상에서 이해할 수 있도록 돕는 제도를 운영하고 있습니다.(링크)

Q. 신입 구성원이 기존 구성원과 원만한 관계를 맺고 소속감을 느낄 수 있도록 도울 수 있는 방법에는 어떤 것이 있을까요?

A. 온보딩 역시 직원 보유(employee retention)의 중요한 요소로 꼽힙니다. 글로벌 HR 컨설팅 기업 콘페리의 경영진 대상 조사에 따르면 응답자의 대부분(98%)이 "온보딩이 직원 보유를 위한 노력의 중요한 요소"라고 답했습니다.
온보딩은 회사와 신입 구성원 간의 의미 있는 '연결'을 목적으로 해야 합니다. 직속 리더나 기존 구성원을 '온보딩 버디'로 지정하면, 신입 구성원은 구내식당의 위치를 찾거나 주차 정책을 파악하는 등 일상생활에 필요한 정보를 보다 쉽게 안내 받을 수 있고, 새로운 조직에서 낯설게 느껴질 수 있는 '일하는 방식'에 대해 질문할 상대를 따로 찾지 않아도 됩니다.
그리고 온보딩 과정에서 신입 구성원이 소속감을 느끼기 위해선 있는 그대로의 나로 받아들여진다는 느낌을 조직으로부터 받는 것이 무엇보다 중요한데요. 이를 위해 일종의 '나 사용 설명서'를 통해 관심사, 전문 분야 등을 공유함으로써 '진정한 나'를 드러내보일 기회를 제공할 수 있습니다. 레몬베이스에선 <팀장의 탄생>의 저자 줄리 주오가 제시한 템플릿에 따라 입사 후 1~2주 안에 'Read Me Guide'를 작성하고, 전사 미팅에서 구두로 공유하는 제도를 운영하고 있습니다. 이외에도 몇몇 회사에선 입사 전 '내부용 프로필'을 작성하도록 하기도 하지요.(링크)

Q. 시공간의 유연성을 부여하는 것이 정말 높은 성과를 창출하는 데 도움이 될까요?

A. 원격 근무는 단기적으로 생산성을 높일 수 있으나, 장기적으로는 생산성이 낮아질 수 있다는 MIT Sloan마이크로소프트의 연구 결과가 있습니다. 재택근무를 통해 출퇴근의 수고를 덜 수 있기 때문에 불필요한 에너지 소모를 줄일 수 있다는 장점은 분명하지만 자연스럽게 상호작용과 협업 기회가 발생하도록 하는 연결성은 줄어들 수 있기 때문인데요.
따라서 근무 유연성은 높아지지만 생산성, 연결성이 떨어지는 상황을 막으려면 "모두가 원격 근무를 한다고 가정해야 한다"고 하버드비즈니스리뷰(HBR)는 강조합니다. 일부는 대면, 일부는 비대면으로 커뮤니케이션하는 상황이 아니라, 모든 구성원이 원격으로 근무하고 비대면으로 소통해야 하는 상황을 가정하고 공통된 행동 양식으로서의 문화를 정립하고 정책을 펼쳐야 한다는 의미입니다.
또, 근무 시간과 장소를 제한하지 않기 때문에 가시적인 성과를 명확히 해야 합니다. 궁극적으로 연결성이 떨어져서 생산성이 하락하는 상황을 막기 위해서 사무실 안에서의 우연한 만남이나 비공식적인 대화가 줄어드는 공백을 메울 수 있도록 상호작용을 의도적으로 발생시키는 제도를 설계하고 운영해야 합니다. 이밖에 근무 시간과 장소의 유연성이 늘어나면서 생산성이 떨어지지 않도록 회사와 리더, 구성원이 새로운 규칙과 관계를 구축하는 데 유의해야 할 사항이 궁금하다면 레몬베이스 캠프의 '하이브리드 근무 시 성과 저하를 막으려면'을 참고해보세요.

Q. 자기평가에서 객관성을 잃지 않기 위해선 어떻게 해야 할까요?

A. 자기평가에서 객관성을 잃고 편견이 끼어들 가능성이 높아지는 이유는 기준의 모호성에 기인할 때가 많습니다.(링크) 평가 문항이나 기준이 모호하면, 자신이 평균 이상의 성과를 내면서 조직에 기여하고 있다고 과대평가할 가능성이 높아지기 때문인데요. 따라서 조직과 개인의 목표, 기업의 핵심가치, 직무기술서 등을 바탕으로 기대치와 기준을 명확히 하고, 이 기준과 자신의 성과를 비교해본 뒤 자기평가를 작성한다면 주관적인 해석을 줄일 수 있습니다.
과대평가를 하는 이유에 대해선 다양한 설명이 가능합니다. 그 중 하나가 '가용성 편향'(availability bias)입니다. 가용성 편향은 어떤 문제에 직면했을 때 당장 머릿속에 떠오르는, 즉 손쉽게 얻을 수 있는 정보에 의존하거나 그것을 중요하다고 생각하는 경향을 의미합니다. 운동선수들이 일반적으로 본인이 평균 이상으로 훈련을 열심히 했다고 자평하는 것 역시 가용성 편향으로 설명됩니다.(링크) 이러한 편향에서 벗어나기 위한 방법으로 <스마트한 생각들>의 저자 롤프 도벨리는 "자신과 다르게 생각하는 사람들, 전혀 다른 경험을 가진 사람들과 함께 하라"고 조언합니다. 이에 따라 자기평가 작성 전 동료들에게 피드백을 구하여 스스로를 바라보는 이미지와 타인의 인식 간의 차이를 이해하는 것이 가용성 편향에서 벗어나 스스로를 객관적으로 평가하는 데 도움이 됩니다.
자기평가를 준비하고 작성하는 방법에 대해선 다음주 레터에서 보다 상세히 다루겠습니다.
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