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부정적 피드백, 언제 어떻게 전달하는 것이 효과적일까요?

안녕하세요, 하이커 님
대부분의 회사들이 연말을 전후해 평가를 진행하기 때문에 연말연시는 리더에게도 구성원에게도 부담으로 다가오는 시기일 것입니다. 최근 다면평가가 확산되는 추세에 따라 많은 구성원들이 피평가자이자 평가자가 되면서 피드백을 주어야 하는 상황에 놓인 경우가 늘어난 만큼, 피드백을 어떻게 줄 것인가에 대한 고민의 목소리가 곳곳에서 들립니다. 심지어 부정적 피드백이라면 고민과 부담의 크기는 더욱 커지고요.
이런 고민을 모두가 앎에도 피드백을 포기할 수 없는 이유는 피드백이 가진 효과가 매우 크다는 것이 분명하기 때문입니다. 심지어 실제 피드백을 받는 위치에 있는 많은 구성원도 이를 알고 부정적 피드백을 오히려 원한다는 조사 결과도 있더군요.(링크) 부정적 피드백을 통해 자신이 하고 있는 일에 대한 평가자의 관심을 확인하고, 행동을 개선하기 위한 힌트를 얻어 성과를 향상하려 한다는 것입니다. 피드백을 받는 사람이 업무에 대해 '싫은 소리'를 듣고 마음에 상처를 받을까봐 피드백 주기를 피하게 된다는 말은 어쩌면 오해에 뿌리를 둔 핑계에 지나지 않을 수도 있겠습니다.
그러니 부정적 피드백을 주어야 하는 상황을 그저 부담스럽게만 생각하기보다는 언제, 어떻게 피드백을 주어야 효과적일지 고민하며 더 나은 성과관리를 위한 기회로 삼는 것이 좋습니다. 이번 Lemonbase Camp Weekly(LbC Weekly)에서는 부정적 피드백의 타이밍에 대해 같이 살펴보고자 합니다.
LbC Weekly는 성과관리 서비스 레몬베이스의 지식과 노하우를 모아둔 '레몬베이스 캠프'에서 최신의 이슈와 트렌드만 선별하여 보내드립니다.
2022.12.21. #35
이번 주 성과관리 고민은 부정적 피드백입니다.

부정적 피드백은 문제가 반복되면, 최대한 빠르게

부정적 피드백은 언제 주는 것이 가장 좋을까요? 필요한 상황이라고 인지할 때, 가능한 빨리 제공하는 것이 좋습니다.(링크) 피드백 주는 것을 부담스러워할수록 피드백을 주는 시기도 가능한 한 미루고 싶을 텐데요. 하지만 부정적 피드백의 대상이 되는 상황과 피드백이 주어지는 시점 사이의 시간이 길수록 피드백의 효과가 낮아집니다.
우선 피드백을 받는 사람이 피드백에 대한 의문을 가지고 수용하지 못할 가능성이 커집니다. 연초에 있었던 일에 대해 아무 말이 없던 리더가 연말 평가 때가 되어서 갑자기 이야기를 꺼낸다면, 듣는 구성원은 '이 이야기를 왜 지금에 와서야…?'라고 생각하며 당황할 겁니다. 또, 시간이 지나면 기억도 휘발되기 때문에 피드백의 대상이 되는 상황에 대한 기억이 명확하지 않은 상태로 피드백을 줄 가능성이 커집니다. 정확한 근거를 제시하지 못하면 피드백의 설득력이 떨어지고, 서로 감정적인 상황이 되기 쉽습니다. '이미 지난 지 오래된 일에 대해 사실과 다른 내용으로 주어지는 부정적 피드백'을 자기의 성장을 위한 자원으로 쓸 구성원은 없겠지요.
그렇다면 부정적 피드백이 필요한 상황은 언제일까요? 한번의 실수나 아쉬운 업무 내용마다 바로 부정적 피드백을 주어야 하는 것일까요? 그보다는 구성원 개인의 문제가 패턴화, 즉 동일하게 반복되어서 성과를 저해하는 것이 목격될 때가 정말 부정적 피드백이 필요한 순간입니다. 부정적 상황이 동일하게 반복되는 것은 구성원이 그것을 인지하지 못하거나 개선의 필요성을 느끼지 못한다는 신호일 수 있습니다. 부정적 피드백이 이를 인지하게 해주는 외부적인 자극으로 기능하여 큰 효과를 낼 수 있는 상황인 것이지요.
한번 나타난 부정적 상황은 그야말로 실수이거나 예외적인 상황이라 구성원 본인도 이미 인지하고 개선의 필요성을 느끼고 있을 수 있습니다. 물론 이런 때에도 개선을 위한 힌트를 제공하는 차원에서 피드백을 줄 수 있지만, 모든 부정적 상황마다 피드백을 주어야 한다는 생각에서 벗어나면 피드백 제공에 대한 부담감을 조금 덜 수 있겠지요.

갑작스러운 피드백은 주는 이에게도, 받는 이에게도 어렵다

자주 피드백을 주지 않다보니 익숙하지 않다는 점도 피드백을 어렵게 하는 이유 중 하나입니다. 피드백을 주어야 할 상황이 되었는데, 막상 주려고 하니 어색한 느낌이 드는 것이죠. 그러다보면 또 '다음 기회에 이야기하자'며 미루게 되고요. 이렇듯 피드백을 주는 것에 도무지 익숙해지지 않는다면, 우선 피드백이 '예외적인' 현재의 상황부터 바꿔야 합니다.
이를 위해 우선 피드백을 주어야겠다는 생각이 들면, 그 내용을 바로 이야기하는 것이 아니라 피드백을 받는 사람과 이야기를 나눌 시간부터 정하는 것이 좋습니다. '가능한 한 빨리'가 '생각나자마자 바로'를 의미하는 것은 아닙니다. 피드백 의사를 먼저 밝히고, 피드백을 받는 사람이 이 상황에 심리적으로 대비할 수 있도록 해야 합니다. 피드백을 주는 입장에서도 어떤 이야기를 어떻게 할지 정리하는 시간을 확보할 수 있지요. 피드백을 위한 대화를 시작할 때는 아래와 같이 해보세요.
‘OO님, 지금 잠시 시간 되나요?’() ‘OO님, ~~일 관련해서 이야기를 나누고 싶은데, 언제 이야기하는 것이 좋을까요?’()
혹시 피드백을 주는 시간을 고민하고 있다면, 아침 시간을 고려해보세요. 한 연구에 따르면 아침은 하루 중 자기 조절이 가장 수월한 때입니다. 따라서 부정적 피드백에 대한 수용력이 가장 높을 것이라고 주장하는데요. 이는 자기 조절을 잘하는 사람일수록 부정적 피드백의 타당성을 쉽게 받아들여 자신의 행동을 개선하려는 의지가 더 크다는 연구 결과를 바탕으로 합니다.(링크) 물론 사람마다 선호하는 시간이나 요일, 타이밍 등이 있을 수 있고, 각자의 고정적인 업무 일정도 같이 고려해야 하기 때문에 꼭 특정한 시간에 얽매일 필요는 없겠지요.
업무상 밀접하게 연결되어 있거나 협업이 잦아 피드백을 여러 번 주고받아야 하는 관계라면, 좋은 피드백 타이밍을 같이 논의해 정기적인 1:1 미팅을 계획하는 데까지 나아가면 더욱 좋습니다. 정기적으로 업무 피드백을 주고받는 시간을 확보하면 갑작스럽게, 예외적으로 피드백을 주고받는 것에 대한 부담을 덜 수 있고, 상호 신뢰감을 높여 피드백의 효과도 더할 수 있습니다.(링크)

피드백을 더는 미룰 수 없는 평가 상황이라면

그간 피드백을 정기적으로 해온 경우가 아니라면, 평가 시기에 제공하는 피드백은 시기적으로도 이미 좀 지나버린 업무를 다루게 되어 어렵기도 하고, 피드백이 여전히 익숙지 않은 채로 주어야 해 부담스러울 수도 있습니다. 구성원에게 더 효과적인 피드백을 주기로 마음 먹었다면, 이번 평가를 그 시점으로 삼아보는 것은 어떨까요?
정기적으로 피드백을 주지 않아 이미 피드백의 효과가 많이 반감된 것이 아니냐고 생각하며 풀 죽을 필요는 없습니다. 피드백은 물론 자주 주는 것이 효과적이지만, 만약 그렇지 못했다더라도 피드백을 구체적으로 전달한다면 그 효과를 보충하고 성과 향상에 도움을 줄 수 있다는 연구 결과도 있습니다.(링크) 이때 구체적인 피드백이라 함은 피드백의 대상이 되는 상황 또는 문제와 그에 대한 개선 방향을 근거에 기반해 명확하게 제시하는 것이겠지요.
평가 상황에서는 특히 피드백을 서면으로 주어야 하는 경우가 많습니다. 가뜩이나 어려운 피드백을 글로 작성해야 한다는 데서 어려움을 호소하는 리더들도 있는데요. 혹시 이 글을 읽고 있는 하이커도 같은 고민을 하고 계시진 않나요? 그렇다면 레몬베이스 캠프에서 준비한 '다섯 문장으로 부정적 피드백 효과적으로 전달하기' 글을 참고해보세요. 다섯 문장 안에 부정적 피드백의 필수 요소를 모두 넣어 부정적 피드백을 줄 때 빠지기 쉬운 함정은 피하고 피드백을 받는 구성원의 수용력은 높일 수 있도록 정성껏 준비했습니다
LbC Weekly는 35번째 뉴스레터로 2022년을 마무리하려고 합니다. 올 한 해 보내주신 응원과 피드백에 감사드립니다. 저희는 내년 1월 중 성과관리 트렌드 2023 리포트와 함께 돌아오겠습니다. 레몬베이스가 HR · 성과관리 트렌드 관련 국내외 자료를 면밀히 분석하여 도출한 내용 가운데 '시급하게 대응해야 할 변화'로 HR 실무자들의 선택을 받은 트렌드를 상세히 소개할 예정입니다. 많은 기대와 관심으로 다시 만나게 되길 고대합니다.
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